Управління формуванням та реалізацією виробничої стратегії

7. Управління якістю виробництва. Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість – це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару. Найчастіше вона є й головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачеві, а й до всіх відповідних процесів — розроблення, проектування, виробництва, після продажного обслуговування.
8. Виробнича інфраструктура. Ніяке виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.
9. Взаємини з постачальниками та іншими партнерами з кооперації. Значення уявляється досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в

можливості  вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного. 

    Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.

    Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

    Дуже  важливим є також вирішення питання  з організації складського господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих «точно в термін».

10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями [11 с. 29].
11. Управління виробництвом. Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.

    Таким чином, на відміну від 9 попередніх позицій, рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління, рішення з даної позиції повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб'єкт управління.

    У такому контексті стає очевидним, що якість рішень з об'єкту управління істотно залежить від якості відповідного суб'єкта управління. А якість суб'єкта управління – виробничого менеджменту – істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.

    Стратегічні вказівки. Мета і стратегічні вказівки виробничої стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок.

    З іншого боку, вони зобов'язані адекватно розкривати предметну специфіку саме виробничої стратегії.

    Основні цілі розвитку виробничої стратегії  полягають, по-перше, у правильному  визначенні (на підставі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в наслідок проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до виробництва і, по-друге, у розробленні планів, які гарантують, що  

операційні  можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог. Пріоритети виробляються в такий спосіб.

1. Ринок розбивається на сегменти за групами продукції.
2. Визначаються  вимоги  до  продукції,  структура попиту  і маржа прибутку для кожної групи.
3. Визначаються критерії «переможців замовлення» і «кваліфікаторів замовлення» у кожній групі.
4. Критерії «переможців замовлення» перетворяться на конкретні вимоги до характеристик операцій.

    Процедура успішної сегментації виробництва,  результатом якої є фокусування виробництва, нерідко полягає у вирішенні, які внаслідок подібності характеристик їхніх ринків збуту чи тому, що їхній випуск висуває однакові вимоги до виробничої системи.

    Щоб оцінювати свої ринки збуту як з погляду проблем маркетингу, так і з погляду виробництва, управлінському персоналу необхідно зрозуміти взаємозв'язок між цими двома елементами. Для опису конкурентних пріоритетів, орієнтованих на маркетинг, професор Террі Хілл [4, с 134] запропонував два нових терміни – «переможці замовлення» і «кваліфікатори замовлення» .

    «Переможці  замовлення» – це критерій, що виділяє продукцію чи послуги однієї фірми серед продукції і послуг інших компаній. Залежно від загальної ситуації таким критерієм може бути вартість продукції (ціна), її якість і надійність або будь-який інший пріоритет, що обговорювався нами раніше. «Кваліфікатором замовлення» є критерій, за допомогою якого визначається значимість кожного виду продукції фірми як можливого кандидата для продажу. Відповідно до теорії професора Хілла, компанії повинні щодня перевизначити ці кваліфікатори для кожного виробу, що випускається ними.

    Результати  дослідження підтверджують, що для  більшості великих виробничих фірм «кваліфікаторами замовлення» є такі критерії, як відповідність якості продукції технічним вимогам, своєчасне виконання замовлення і надійність продукції. Низька ціна продукції визначає «переможця замовлення». Однак варто пам'ятати, що критерії мають узагальнюючий характер і не враховують конкретних характеристик окремих видів продукції. Необхідно враховувати, що при розробленні операційної стратегії дуже важливим завданням є визначення критеріїв «переможця замовлення» для кожного конкретного продукту.

    Не  слід також забувати, що два згаданих вище критерії з часом змінюються. Так, після того, як у 70-х роках японські компанії вийшли на світовий ринок збуту автомобілів, вони змінили спосіб, яким «завойовували» замовлення на дану продукцію: замість первісного критерію низької ціни на передній план вийшли критерії якості і надійності машин. Внаслідок чудової якості японських автомобілів американські виробники почали програвати (втрачати) замовлення.

    До  кінця 80-х років такі компанії, як Роги, Сепегаї Моїогз і Скгузіег, Значно підвищили якість продукції і «досягли кваліфікації», достатньої для того, щоб успішно конкурувати на даному ринку збуту. Групи споживачів постійно стежать за критеріями якості і надійності, і на підставі цих спостережень проводиться постійна переоцінка того, які компанії характеризуються найбільш високими показниками.

    В даний час «переможці замовлення»  в автомобілебудуванні постійно змінюються з урахуванням моделі машини, що випускається. Споживачі точно знають, який набір характеристик їм потрібний (наприклад, рівень надійності, елементи дизайну, обсяг баку). Вони прагнуть придбати автомобіль, що володіє комбінацією цих конкретних властивостей, за найнижчою можливою ціною й у такий спосіб максимізують його цінність.

    Традиційні  виробничі стратегії звичайно ставили  метою зведення до мінімуму витрат чи модифікацію виробів. Не відмовляючись від них, багато організацій приймають зараз нові стратегії, які засновані на якості чи часу (термінах) [9 с. 240].

    Стратегії, засновані на якості, фокусуються на задоволенні вимог замовника, вводячи показник якості на всіх стадіях виробництва.

    При цьому критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачеві, а й до всіх відповідних процесів – розроблення, проектування, виробництва, після продажного обслуговування.

    Стратегії, засновані на часі, фокусуються на скороченні термінів виконання різних операцій (наприклад, розроблення і збуту нових виробів чи послуг, реагування на зміну споживчого попиту, постачання виробу чи надання послуги). Основна ідея полягає в тому, що при скороченні часу витрати звичайно знижуються, продуктивність підвищується, нові вироби з'являються на ринку швидше й обслуговування споживача в цілому поліпшується.

    Розглянемо  всі етапи, на яких можна скоротити  витрати часу.

    Час планування. Це час, який потрібен на розроблення стратегії і вибір тактики, схвалення запропонованих змін виробничих потужностей, впровадження нових технологій через погрозу з боку конкурентів.

    Час на розроблення виробів {послуг). Це час, потрібний на розроблення і маркетинг нових чи модифікованих виробів чи послуг.

    Час виробництва. Це час, потрібний для виробництва виробів чи послуг. Сюди може входити час, затрачуваний на складання робочого графіка, ремонт устаткування, простої, інвентаризацію, навчання персоналу тощо.

    Час переходу до нової  продукції. Це час, потрібний для переходу від виробництва одного типу виробу (послуги) до виробництва іншого. Може включати час установки нового обладнання, складання виробничих графіків, переходу на нові методи чи матеріали.

    Терміни постачань. Це час, необхідний для виконання замовлень (постачань).

    Час відповіді за рекламаціями. Рекламація – це заходи замовника щодо якості, терміну постачань й ін. Претензії можуть також надходити від службовців щодо умов роботи (безпека, висвітлення, мікроклімат й ін.), проблем з устаткуванням, якістю.

    Таким чином, підприємство (організація) прагне підвищити якість обслуговування споживача й одержати конкурентну перевагу перед суперниками, яким потрібно більше часу на виконання тих самих завдань. 

    Ці  нові підходи одержують активне  визнання усього ділового світу, тому що дають можливість кардинально змінити організацію роботи компаній.

    У 1985 р. Комісія з питань продуктивності праці в промисловості Массачусетського технологічного інституту рекомендувала заходи, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності. Це:

    1. Приділяйте менше уваги проектам, які приносять короткочасний прибуток, і інвестуйте більше засобів у науково-технічні дослідження і конструкторські розроблення.

2. Періодично переглядайте корпоративну стратегію своєї компанії, включаючи в неї реакцію на зміну конкурентної ситуації на міжнародному рівні. Це, в свою чергу, означає зростання рівня інвестицій у персонал і устаткування з метою поліпшення виробничих можливостей фірми.
3. Знищить комунікаційні бар'єри в межах організації і визнайте спільність своїх інтересів з інтересами інших компаній і постачальників (зв'язок з іншими компаніями, зокрема, підсилює позиції в міжнародній конкуренції).
4. Визнайте, що персонал є цінним ресурсом, який варто виховувати і навчати, а не простими витратами, які всіляко варто скорочувати.
5. У процесі управління виробничими процесами не бійтеся повертатися до основ. Створюйте на стадії конструкторських розробок. Приділяйте увагу модернізації процесу, а не зосереджуйтеся на впровадженні інновацій у саму продукцію.

    У кожного конкурентоспроможного  товару ціна реалізації нижча від споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманій ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.

    Українські  товари і саме виробництво, на жаль, мають низьку конкурентоспроможність. Причинами низької конкурентоспроможності виробництва є: 
 

1. короткостроковість  планування, яка приведе до розроблення і випуску продукції, що дає «швидкий» прибуток. Перспективний розвиток ринку товарів при цьому не враховується;
2. недостатня увага до виробництва, відсутність інвестицій у виробничі потужності і кадровий потенціал;
3. відсутність обміну інформацією і взаємодії між маркетологами, розроблювачами продукту, технологами, технічними службами. Головним фактором недостатньої конкурентоспроможності продукції металургії є висока ресурсоємність, насамперед енергоємність і трудомісткість. В Україні, наприклад, з комплексу чорної металургії витрата усіх видів енергії в розрахунку на 1 т сталі приблизно на 20-30% більша, ніж у США і Німеччині, а трудозатрати вищі в 2,5-3 рази, ніж у США, Німеччині, Японії. Основними причинами є структурна недосконалість і технологічна відсталість виробничих потужностей [23 с. 22].

    У зв'язку з цим до стратегічних аспектів виробничої діяльності вітчизняних підприємств варто віднести питання реконструкції і кардинальної зміни технології, відновлення номенклатури, проведення в життя масштабних проектів довгострокового характеру, диверсифікованості продукції, що випускається, поліпшення її якості, зміна профілю виробництва, яким на підприємствах, як правило, не приділяється достатньої уваги.