Управління формуванням та реалізацією виробничої стратегії

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ Управління формуванням

та  реалізацією виробничої стратегії 

1.1. Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети 

    Виробнича стратегія полягає в розробленні загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

    Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

    Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням ширшої організаційної структури.

    Оскільки  завдання ширшої організаційної структури  з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з урахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. [4 с.119].

    Для багатьох організацій, зокрема для промислових компаній, виробництво того чи іншого продукту, як правило, є найбільш складною і масштабною діяльністю.

    Тому  для таких організацій (і особливо для українських промислових підприємств) адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом.

    Виробнича діяльність пов'язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і т.д. [48 с. 86].

    Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена не тільки її власним змістом, а й тим, наскільки комплексно й органічно вона взаємозалежна зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями організації. Системна взаємодія з різними спеціалізованими підрозділами організації необхідна і для якісного розроблення виробничої стратегії.

    Мета  і критерії. Провідний елемент виробничої стратегії – це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розроблення корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

    При використанні конкретної послідовності  дій методика формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей організації може бути такою: визначення формату загального дерева стратегічних цілей організації; встановлення загальної мети з виробництва; визначення основних цілей виробничої стратегії; завдання стратегічних вказівок з виробництва.

    Постановка  цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв; витрати на виробництво продукту; якість виробництва; якість виробничих постачань; відповідність виробництва попиту, чи «гнучкість за попитом».

    При системному оцінюванні виробничих витрат як для стратегічних, так і для тактичних цілей звичайно використовують показники: питомі витрати живої праці і матеріалів; фондовіддачу; оборотність товарних запасів; інтегральний показ-       ник – собівартість виробництва одиниці продукту.

    Якість, як правило, оцінюють за: процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту чи за показником відхилень від системного стандарту виробництва; відсотком браку; ресурсом гарантованого функціонування продукту; показниками витрат на підвищення якості і т.д.

    Якість  виробничих постачань звичайно оцінюють за: процентним співвідношенням постачань, зроблених точно в термін; різними показниками затримок і зривів постачань; показниками фінансових втрат за порушення термінів та інших умов доставки продукту.

    Гнучкість виробництва за попитом на його кінцевий продукт може оцінюватися: за широтою асортиментного ряду конкретних продуктів-товарів; в абсолютних (об'ємних) і відносних показниках оновлюваності як асортименту продуктових груп, так і їхнього внутрішнього асортименту; за швидкістю відновлення продукту і т.д.

    Основні позиції. Особливий предметний зміст виробничої стратегії розкривається в її основних позиціях. Наведемо 5 моментів позицій.

1. Основні стратегічні рішення з виробництва, які треба прийняти на задану стратегічну перспективу.
2. Формулювання й обґрунтування можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.
3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей з виробництва до рівня конкретних стратегічних вказівок.
4. Розроблення за кожною стратегічною вказівкою адекватного набору конкретних дій і заходів.
5. Системне зведення заходів і дій за кожною позицією в цілісну виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій.

    Основна мета виробничої системи, як уже говорилося, полягає в переробленні ресурсів, що надходять, у кінцеву продукцію для задоволення запитів споживачів. Виконуючи це завдання, виробнича функція повинна зробити допомогу фірмі в досягненні вираженої компетентності і конкурентоспроможності на ринку [48 с 95].

    Виражена  компетентність полягає в тому, що фірма робить щось краще, ніж її конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє фірмі залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні найновіші і найбільші вантажівки в місті. Великий парк таких вантажівок відображатиме виражену компетентність фірми, але не буде ще говорити про конкурентоспроможність, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій чи пакетів у стислий термін. У даному випадку конкурентоспроможною виявиться фірма, що використовує автомобілі типу пікапів чи кур'єрів з велосипедами чи мотоциклами.

    Конкурентоспроможність фірми за допомогою виробничої функції можна досягти різними методами. Найбільш очевидними є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак це далеко не єдиний підхід. До інших методів забезпечення конкурентоспроможності фірми через виробничу функцію належать: лідерство з мінімуму витрат; технічна характеристика продукції; надійність виробу; міцність виробу; швидкість доставки; індивідуалізація виробів за вимогами замовників; своєчасне впровадження продукції на ринок; гнучке регулювання обсягу виробництва.

    В умовах існування твердої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на продукцію, що випускається. Необхідна ще й висока якість виробів, пропонованих споживачеві. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого сегмента ринку вона призначається[4.с.141].

    Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно вимоги споживачів розглядати як найголовніші. Зовсім очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ ненабагато дорожчу, але яка, на їхню думку, має певні переваги.

    Якість  процесу також має велике значення, оскільки вона пов'язана з надійністю продукції. Основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримуватися цих технічних норм. 

    Основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше від інших фірм, тобто термін виконання замовлення. [4 с.134].

    Для будь-якої компанії (виробника автомобілів, наприклад) надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня і вчасно постачали необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках особливо велику увагу почали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі компаніями постачальників комплектуючих.

    На  багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентоспроможності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту. Здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її виробничої стратегії.

    Зі  стратегічної точки зору поняттям гнучкість визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. Ця здатність певною мірою залежить від часу, який потрібен фірмі на розроблення нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.

    Технічна  підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробленні продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

    Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі доводиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект.

    Після продажна підтримка постачальника. Найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після продажу.

    Інші  пріоритети. Ця група включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, маси, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції залежно від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

    Крім  чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності, фірми варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло.

    Наприкінці 60-х – початку 70-х років центральним елементом концепції операційної стратегії в США стало поняття фокусування (спрямованості) операцій і збутової політики. Основна суть цього поняття полягає в тому, що в ході виробничої діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу доводиться вирішувати, які параметри розвитку важливіші для успіху бізнесу, і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах фірми, які відповідають цим конкретним характеристикам [4 с. 146].

    У даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару з найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зробити і те й інше одночасно.

    У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке саме право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така сама ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

    Суть  ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в чотири етапній моделі, представленій у табл.1.1.

    Таблиця 1.1

    Чотири  стадії досягнення конкурентоспроможності сервісною фірмою