Управління формуванням та реалізацією виробничої стратегії

    У першому стовпчику таблиці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені чотири основні критерії, які повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко.  

    1.2. Місце та роль виробничої стратегії у загальній

    стратегії підприємства 

    Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

    Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб  порівняно зі стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

    Головна відповідальність за розроблення даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) і менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

    Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (підставою піраміди) розроблення стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

    Не  можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління — складова частина команди з розроблення стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії,)

    Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального).

    Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 1.1. наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

    Ця  структура відображає бачення менеджерами  вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.

    Вибір цільового ринку може виявитися  дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що завдяки такому рішенню фірма може цілком змінити напрям своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків [4. с 125]. 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.1 Структура виробничої стратегії від потреб клієнтів до виконання замовлення

    Ключовими операційними можливостями, чи областю  компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів. Звичайний процес реалізації стратегії відбувається так: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. Наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

    Визначивши  вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі  свої потенційні можливості (а також  можливості своїх постачальників) для  того, щоб ці виміни виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовують такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (TQМ), загальне управління якістю і принцип «точно в термін». Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, а й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною порівняно з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами. 

1.3. Формування і реалізація виробничої стратегії

та  проблеми конкурентоспроможності 

    Загальна стратегія організації розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрями діяльності підприємства. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона знаходитиметься в чіткій взаємодії з основною стратегією.

    Специфіка стратегії виробництва й умови твердої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», відповідно до якого фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу.

    Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості. Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні.

    Стратегія виробництва підтримує стратегію  організації таким чином, щоб  у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв’язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, один рік) і служать для забезпечення стратегічних, які виступають як директивні.

    При цьому виробнича стратегія потребує прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т.д.

    1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

    Рішення з розвитку виробничих потужностей  є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень — це спеціалізація чи фокусування потужностей.

    Конкретні стратегічні рішення з фокусування  повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

    2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

    У виробничих менеджерів завжди існує «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

    Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, слід підкреслити два такі моменти:

• організація, яка приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається;
• завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

    3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва.

    Основа  у виборі процесу — необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими  можливостями. Розходження між успіхом  і невдачею у виробництві іноді  простежується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон — від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру зростання стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати.

    При виборі типу виробничого процесу також виробляється оцінювання ступеня його автоматизації і гнучкості та оцінювання устаткування, що буде використовуватися.

    У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією потребують спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

    Крім  того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язано, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів. Конкурентні рішення – сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.

    Конкурентоспроможність  виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер увів поняття цінності товару для споживача [35 с. 56]. їх застосовують, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, що здобувається, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована [52 с. 269].

    У кожного конкурентоспроможного  товару ціна реалізації нижча від  споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.

    4. Масштаб виробництва традиційних продуктів. При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

• оцінювання майбутнього попиту;
• інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків;
• дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів. Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку потребує спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найважливіших стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективної та індивідуальної поведінки.

    Комплекс  кадрових рішень включає оцінювання організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійних  навичок виробничого персоналу, рівня їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність[36 с. 69].

    Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора тільки зростатиме. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.