Управління диверсифікованим підприємством

Як зазначає Л.В. Рой, фірма, у якої нараховується більше двох видів діяльності, може бути названа  диверсифікованою. Але найголовнішу проблему для дослідника становить  процес розмежування диверсифікованої і спеціалізованої фірми. В такій ситуації особливо корисними представляється робота Р. Румельта, який на основі аналізу структури доходів фірми, класифікував види диверсифікації оригінальним чином. Відповідно до його класифікації спеціалізованим вважається підприємство, яке від отримує свого основного бізнесу 95 % загального доходу фірми.

Отже, повертаючись до питання  взаємозв'язку вертикальної інтеграції і диверсифікації, слід відмітити  необхідність аналізу структури  доходів вертикально інтегрованої фірми, щоб зробити висновок про диверсифікованість фірми. Підприємство може вважатися спеціалізованим, якщо на кожній попередній стадії технологічного ланцюга виготовлення створюється така кількість продукції, що є необхідною для наступної стадії, щоб у кінцевому підсумку отримати визначену кількість готової продукції. Але якщо хоча б на одній зі стадій технологічного ланцюга виготовлення створюється «надлишкова» кількість продукції, яка може бути реалізована на сторону, при чому дохід від реалізації такої продукції в структурі загального обсягу доходу даного підприємства становитиме більше 5 %, то така ситуація свідчить про розширення номенклатури (асортименту) продукції, і таке підприємство можна вважати диверсифікованим. Що ж стосується стратегії горизонтальної інтеграції, то очевидно, що внаслідок реалізації цієї стратегії підприємство досягає розширення асортименту, номенклатури, або одного й іншого водночас, що аж ніяк не співвідноситься зі спеціалізацією.

Ще один важливий момент, який виявило проведене дослідження, полягає в тому, що вертикальна і горизонтальна інтеграція, очевидно, є проявами диверсифікації у виробничій сфері, в той час як конгломеративна диверсифікація є проявом диверсифікації у сфері фінансів [7].

Отже, у підсумку можна зробити висновок, що диверсифікація є складним процесом змін організаційних форм розвитку підприємств, який відображає єдність концентрації і спеціалізації  виробництва і капіталу на кожній зі стадій галузевого розвитку.

3. Рівні управління диверсифікованим підприємством

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні  елементи, що пов'язані між собою  стійкими горизонтальними і вертикальними  зв'язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. Елементами цієї системи  є окремі працівники, служби, інші ланки апарату управління.

Горизонтальні зв'язки вибудовуються за принципом  узгодження і, як правило, є однорівневими.

Вертикальні зв'язки передбачають підпорядкування  їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого) управління. Крім того, зв'язки у структурі управління можуть бути лінійними і функціональними. Лінійні зв'язки забезпечують рух управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами, відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів), функціональні -- забезпечують рух інформації, управлінських рішень відповідно до конкретних функцій управління.

У межах системи  управління відбувається управлінський  процес (рух інформації, прийняття  управлінських рішень), учасники якого  мають різні завдання і функції управління, а отже - різні права і відповідальність за їх виконання.

Управління  диверсифікованим підприємством здійснюється на таких рівнях:

1) вищий рівень (top management). На цьому рівні функціонують  спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, правління - відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл обов'язків між ними регулюється національним законодавством;

2) середній  рівень (middle management). Представлений він  центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами: служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку і контролю та ін. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендацій із усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня;

3) низовий  рівень (lower management). Його утворюють  виробничі відділення і стратегічні  одиниці бізнесу. Менеджери цього  рівня мають певну самостійність,  межі якої залежать від системи управління підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На практиці найчастіше застосовують синергічний  і конгломератний стилі управління. За синергічного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації; за конгломератного - кожен підрозділ, дочірня організація є незалежними щодо цілей росту і рентабельності.

Будь-яка розгалужена  організація обирає варіант відповідно до своїх особливостей (в одному її відділенні може бути використана продуктова структура, в іншому - функціональна, проектна або матрична).

Продуктова  структура доцільна, якщо підприємство регулярно збільшує асортимент реалізованої продукції, що потребує створення комплексних  відділень за певними видами продукції. Така система дає змогу приділити окремому продукту стільки уваги, скільки приділяє йому маленька фірма. Вона забезпечує ефективний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень.

У великих  організаціях багато залежить від стилю стратегічного управління, який може бути твердим (фінансовим, адміністративними) і гнучким. Для холдингів, наприклад, підходить гнучкий стратегічний стиль управління, особливості якого чітко простежуються у стратегічному плануванні на високотехнологічних підприємствах чи на підприємствах, що виробляють товари широкого споживання.

4. Основні проблеми управління диверсифікованим підприємством

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов'язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну структуру.

Підприємства  для забезпечення конкурентоздатності  зобов'язані самостійно й цілеспрямовано формувати й здійснювати науково-технічну політику в напрямку диверсифікації. У досяжній перспективі можуть бути обрані інновації для споживачів, розташованих у регіонах базування.

В управлінні диверсифікацією використовується підхід до інновацій з позицій  їхньої ринкової перспективності. Відзначимо, що часто диверсифікацію розглядають  як глобальну стратегію, спрямовану на корінні зміни в організації й структурі виробництва. В умовах твердої конкуренції, дефіциту фінансових ресурсів без державної підтримки складно здійснити великомасштабну диверсифікацію. Для підприємств є актуальним використання інформації про потреби на основі якої можливо організовувати розробку й виробництво нової продукції. Інноваційний підхід в управлінні диверсифікацією діяльності підприємства на регіональному рівні включає:

1. Дослідження  ринку нового продукту, відштовхуючись  від стратегії розвитку регіону.

2. Прогнозування  діяльності, характеру й стадій  життєвого циклу нового продукту. Здійснюється прийняття рішень, пов'язаних з розміром і характером  виділення, або створенням під  новий або модернізований продукт  виробничих потужностей, оптимальним обсягом капіталовкладень, з методами амортизації технологічного встаткування, вибором між покупкою або орендою устаткування, змістом трудових контрактів для приваблюваних працівників, ступенем перекваліфікації персоналу.

3. Визначення  способів просування й продажі нового продукту в регіоні.

4. Дослідження  кон'юнктури ринків ресурсів.

5. Знаходження  субконтракторів.

6. Пророблення  можливих варіантів кооперації  з партнерами.

7. Здійснення  комплексного аналізу витрат, цін,  обсягів виробництва й продажу нового продукту, фінансових можливостей.

8. Планування  й оцінка ефективності інновації.

9. Аналіз ризиків,  визначення методів їхньої мінімізації,  страхування й компенсації.

10. Вибір організаційної  форми структури створення, освоєння  й розміщення на ринку нового продукту.

У процесі  диверсифікації від підприємства потрібна інтенсифікація науково-дослідних  і дослідно-конструкторських робіт. Це дозволяє висувати концепції нових  товарів; застосовувати новітні, гнучкі технології; оперативно знімати з ринку й виробництва застарілі товари; забезпечувати необхідні темпи перебудови виробничо-збутової лінії підприємства; швидко виходити на нові ринки; концентрувати зусилля на рішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати свою діяльність на інші регіони. У табл. 1 представлено вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства.

Таблиця 1. Вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства

Отже, керуючи  диверсифікованими підприємствами, менеджери намагаються насамперед досягти:

1. Підвищити  стійкість бізнесу. Однак, реалізація  стратегії «збереження яєць»  у рамках однієї компанії не  так однозначна. Поки має місце  дефіцит професійних менеджерів  і капіталу, можна одержати виграш  від правління декількома різнопрофільними бізнесами однією командою менеджерів. Іноді, плюси від професіоналізму керуючої команди переважують мінуси від розпилення ресурсів. Однак, нормальних менеджерів буде ставати більше й ця стратегія в рамках однієї компанії буде губити свою ефективність. Для конкуренції зі світовими лідерами наші компанії будуть змушені вкладати значні кошти в розробки, технології. Повноцінно розвивати декілька різних бізнесів для українських компаній може бути занадто дорого.

2. Збільшити  розмір бізнесу. Існує думка,  що розмір компанії пропорційний її успіху. Збільшення розмірів бізнесу, ще не означає розвиток бізнесу. Занадто часто компанії диверсифікуються тому, що не знають, як витратити гроші. Це говорить про відсутність стратегії розвитку основного бізнесу. Не можна судити про компанію тільки по її розміру. Більш важливі показники - це величина прибутку.

3. Використати  наявні можливості. Компанії може  представитися можливість придбати  новий бізнес дешевше вартості, що він начебто б повинен  коштувати. Однак, коли низька  вартість бізнесу є єдиним критерієм його придбання, як правило, виникають проблеми із вбудовуванням нового бізнесу в компанію. Новому власникові доводиться різко міняти стратегію розвитку компанії в цілому. В остаточному підсумку це може виявитися дорожче.

4. Підвищити  ефективність бізнесу за рахунок  синергії. Зв'язана диверсифікація  припускає виникнення позитивної  синергетичної взаємодії між  існуючим і новим бізнесами.  Синергія може виникати за  рахунок спільного використання  бізнес - процесів (закупівля, виробництво, реклама, продаж, сервіс), єдиної торговельної марки, досвіду. Подібна синергія можлива, як правило, у зв'язаних галузях. Однак, як не здається дивним, зв'язана диверсифікація часто буває невдалою, тому що надзвичайно складно, об'єднати навіть родинні бізнес - процеси різних компаній, не говорячи про різні корпоративні культури.

5. Змінити  вид діяльності. Досить часто  диверсифікація може значити  початок кінця основного бізнесу.  Власник свідомо, або спочатку  сам на те не зважаючи, поступово  переводить усе більше ресурсів у новий бізнес і починає приділяти йому більше уваги. З рештою бізнес, що раніше був основним продається й компанія концентрується на новому для себе бізнесі.