Управления организациями

новую проектную  команду  или  возвращаются  на  свою  постоянную   

должность.  При контрактной работе они увольняются в соответствии с  

условиями соглашения. 
 

    Рассматриваемого  типа структуры обладают большой гибкостью,   

достаточно просты и  экономичны.  К  тому  же  они  позволяют  организации   

параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной   

структуры  управления. 

Правда, при этом возникает проблема  распределения  ресурсов  (в  том  

числе персонала  специалистов)  между  проектами,  а  от  руководителей    

проектов требуются не  только  умелое  управление  всеми  стадиями   

жизненного  цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в   

сети  проектов  данной организации. Для облегчения проблем  координации   

в  организациях  создаются штабные  органы  управления  из  руководителей   

проектов  или   используются матричные структуры. 

    Матричная   структура  управления  может   быть   охарактеризована   как 

«решетчатая»  организация,   построенная   на   основе   принципа   двойного 

подчинения исполнителей: с  одной  стороны,  непосредственному   

руководителю 

функционального  подразделения,  которое  предоставляет  персонал  и   

другие ресурсы  руководителю  проекта  (или  целевой  программы),   с    

другой,   – руководителю временной группы, который наделен  

необходимыми  полномочиями  и несет ответственность за сроки, качество и  

ресурсы.  При  такой  организации руководитель  проекта  взаимодействует  с  

двумя  группами  подчиненных:   с членами  проектной   группы   и   с    

другими   работниками   функциональных подразделений,  подчиняющимися   

ему  временно  и  по   ограниченному   кругу вопросов (причем сохраняется  

их  подчинение  непосредственным  руководителям подразделений –  

отделов, служб). 

    Переход  к матричным структурам охватывает  не всю организацию, а лишь  

ее часть, причем успех здесь в значительной  мере  зависит  от  того,  в  какой 

степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными    

качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли  

лидеров.  Масштабы применения матричных  структур  в  организациях   

довольно  значительны,  что говорит об их эффективности, хотя система  

двойного (а в  ряде  случаев  даже 

множественного) подчинения вызывает немало проблем  с управлением   

персоналом и его эффективным использованием. 

    В  нашей стране проектные и матричные  структуры успешно  

использовались  в тех  случаях,  когда  наряду   с   ними   внедрялись   новые    

экономические                                                                                                                                               

взаимоотношения между подразделениями  предприятий  и  объединений  с  

целью повышения их заинтересованности в реализации проектов  и  целевых   

программ. Гибкие  оргструктуры  «не  срабатывают»,   если   остаются   без    

изменения действующие системы планирования,  контроля  и  распределения   

ресурсов,  не вводятся новые  условия материального стимулирования  

разработчиков,  коль скоро консервируется стиль  руководства  и  не   

поддерживается  естественное стремление  работников   к   саморазвитию.    

Это   с   особой   наглядностью                                                                                                                                                

обнаруживается  при анализе сущности еще  одной  разновидности   

органического типа структур, получившей название бригадной, или  

командной. 

    Основу  бригадной  структуры  управления  составляет  групповая   форма 

организации труда  и производства, давно известная  и во всем мире, и в   

нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и   

необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение  

процессов,  связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация  

на  относительно  малоемкие рынки;  повышение  требований  к  качеству   

обслуживания  потребителей.  И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов  

жесточайшую конкуренцию за  потребителя и рынки сбыта. Выход был  

найден как  раз в формировании  небольших  мобильных команд  (бригад),   

специализированных  на  удовлетворении   той   или   иной потребности и  

полностью ответственных  за результаты  своей  производственно- 

хозяйственной деятельности. Принципы, на которых  строились  эти  бригады   

(и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических   

управленческих структур), сводятся к следующему:  

   а) автономная  работа бригады, обычно состоящей  из рабочих, специалистов 

и управленцев; 

    б)  предоставление  ей  прав  самостоятельного   принятия   решений   и 

координации действий с другими бригадами,  в  том  числе  права  

привлечения сотрудников других  бригад,  если  это  необходимо  для   

решения  конкретных проблем  (в  результате   чего   подрывается    

тенденция   к   традиционному обособлению   производственных,    

инженерно-технических,   экономических   и управленческих служб,  

сопрягаемая с  появлением у них  собственных  интересов и целевых  

установок); 

    в)  замена жестких связей бюрократического  типа (основанных  на  жестких 

правилах,  нормах  и  процедурах)  на   гибкие   связи,   обязательные   для 

совместного разрешения конкретных вопросов. 

    Формирование  бригадных структур требует   серьезной  подготовки.   

Прежде всего это касается распределения всего персонала по  автономным   

командам. Каждую  бригаду  возглавляет  освобожденный  руководитель,   

характер  работы которого  определяется  концепцией   групповой   формы,    

согласно   которой поощряются   взаимопомощь,   взаимозаменяемость,    

личная   ответственность, ориентация  на  запросы  потребителей,  активное   

сотрудничество  в  решении проблем.  В  этом  контексте  менеджмент  носит   

характер  квалифицированных консультаций и опирается  на  достижение   

группового  согласия.  Существенно меняются требования к квалификации  

работающих: предпочтение  отдается  людям с    универсальными    знаниями     

и    навыками,    способным    обеспечить взаимозаменяемость  и  гибкость   

при  смене  выполняемых  бригадой  заданий. Сочетание коллективной и  

индивидуальной  ответственности за  качество  работы и ее конечный  

результат  резко  снижает  необходимость  в  строгом  контроле 

извне и в  промежуточном учете выработки. Меняются и  условия  оплаты   

труда, стимулирующие  в  первую  очередь  экономически  выгодное   

сотрудничество  и заинтересованность в росте  доходов  и  прибыли.  В   

системах  оплаты  труда предусматривается тесная связь между уровнем  

заработной платы  каждого  члена бригады и общими результатами. 

    Есть  еще  одно  важное  условие  эффективности   бригадной   структуры 

управления –  отказ от принципов  рациональной  бюрократии,   

реализованных  в тех или иных разновидностях. Это становится  возможным   

в  результате  того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи  

и способы их  решения и  не  нуждающиеся  в  дополнительных   

руководящих  указаниях   сверху.   Не требуются   им   и   многочисленные     

вспомогательные    аналитические    и контролирующие службы. 

    Теоретически  бригадную  структуру  управления  организацией  в   целом 

предлагается  изображать  в  виде  пирамиды,  в  которой  на  каждом  уровне 

иерархии веерообразно размещаются  бригады  разного  назначения  и   

профиля, связанные между собой процессами решения проблем. 

    Практически такую схему реализуют немногие компании, видя  в  ней   

риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно  привести   

компанию «Боинг»,   которая   перешла   на   бригадную   структуру    

управления   при проектировании   нового   пассажирского   реактивного     

самолета    «Б-77». 

Специалисты технического,  производственного  и  финансового  профилей   

были распределены по многофункциональным бригадам, количество   

которых  превысило две сотни. В самую верхнюю  бригаду  пирамиды   

вошли  высшие  менеджеры,  за каждым из которых закреплялась  

ответственность за одно  крупное  направление разработок, а за всеми вместе  

– за  своевременность  и  качество  проекта  в целом.  На  втором  уровне   

пирамиды  задействовано  25-30  бригад  из  двух руководителей, один из  

которых  отвечает  за  решение  технических  проблем, другой –  за   

производственные  вопросы.  Они  координируют  и  контролируют 

работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой  и производством   

тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы  

включают от 5  до 15 человек – специалистов и исполнителей разного  

профиля. Такая  организация позволила  более  эффективно  использовать   

знания  и  умения  работающих  и существенно сократить время на