Управление внутренними группами влияний в компании

 Министерство образования и науки Российской Федерации

                   

                  

                                   

                                                             Факультет: Бакалавр  Менеджмента

                                                             Специальность: менеджмент 

   

Реферат 

По  дисциплине:  Стратегическое управление

на  тему:  «Управление внутренними группами влияний на примере  ТЦ «М.ВИДЕО» 
 
 
 
 
 

                                                     
 
 
 
 
 

                                                    

                                                    

                                                             
 
 
 
 

                                                    Москва 2011 г.                                                         

СОДЕРЖАНИЕ 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
---
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. К одному из управленческих процессов можно отнести управление группами влияния компании.

     Под группами влияния подразумеваются  все заинтересованные стороны, способные  ограничить свободу принятия стратегических решений руководством организации. Это короткое определение ясно иллюстрирует, почему анализ групп влияния так важен для стратегического управления в компании. Практически речь идет обо всех компонентах стратегического процесса, в которых группы влияния тем или иным образом задействованы.        

     Выявление и последующее управление непосредственно внутренними группами влияния в компании  имеет очень важное значение для разработки стратегии данной компании или  принятия  стратегического решения. Что же необходимо знать для этого? В первую очередь необходимо иметь ясное понимание рассматриваемой компании как объекта стратегического управления. Для этого проводится «стратегический анализ внутренних ресурсов».

1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ГРУПП ВЛИЯНИЯ

Группы  влияния  можно разделить на две  части:

    - внутренние - напрямую связанные с компанией, это - работники, владельцы, инвесторы и т.д.;

   - внешние - воздействующие со стороны -   поставщики, потребители, правительство, экологическое движение и т.п.

     Все группы влияния имеют разные, а  часто разнонаправленные интересы, при этом они могут в различной степени воздействовать на принятие решений в компании.

Менеджеры заинтересованы в развитии прибыльности фирмы, которая предложит им интересную работу и перспективы карьерного роста и соответственно роста их личных доходов. Они будут также заинтересованы в поиске путей увеличения  собственной свободы в принятии решений и снижения этих возможностей у реальных собственников и других групп интересов. Собственники могут быть в большей степени заинтересованы в краткосрочной прибыльности и росте цены акций с целью их последующей продажи или роста привлекательности самой компании для привлечения инвестора.

Работников интересует сохранение рабочих мест и личных доходов.

     Можно выделить следующие этапы стратегического управления, которые заканчиваются определенным результатом:

     стратегический анализ – цель -  оценка существующего положения организации, ее конкурентоспособности;

     прогнозирование - прогноз будущего состояния организации;

     выбор миссии, целей и стратегий - формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. На этом этапе анализа и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами компания будет добиваться достижения целей;

     реализация  стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. УПРАВЛЕНИЕ  ВНУТРЕННИМИ ГРУППАМИ ВЛИЯНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ТОРГОВОГО ЦЕНТРА «М.ВИДЕО»

 

     К внутренней группе влияния можно  отнести работу менеджера.

     Согласно  мнению западных исследователей, менеджеры — это и деятели, и мыслители, и прирожденные лидеры, и управленцы. Все зависит от позиции менеджера и от функций, которые он выполняет. Словарь иностранных слов трактует английское слово «manager» как управляющий. Иными словами, руководитель. Можно сказать, что менеджер — это квалифицированный управленец движением материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных и прочих видов ресурсов.

     Рассмотрим  работу старшего менеджера в торговом центре по  продаже населению бытовой, аудио- и видеотехники «М.Видео» Анны Сергеевны Семеновой.

     Ее  можно охарактеризовать как человека "решительного, не боящегося новаций  и отличающегося завидным оптимизмом". В ее обязанности стал входить  контроль за работой персонала, их мотивация, урегулирование конфликтных ситуаций.

     В таблице приведены возможные  контакты.

 

     Многие  менеджеры компаний негативно реагируют  на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация персонала" часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

     В то время как сотрудники ТЦ «М.Видео» имели устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на работу. А размер прибыли магазина не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

     Особенно  остро стояла проблема мотивации  и контроля сотрудников складского помещения ТЦ «М.Видео».

     Менеджер, который до этого занимал данное место, считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

     Семенова  А.С., на посту старшего менеджера магазина, сразу определила для себя, что, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям возможно определить,  работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма?

     Семенова  А.С. ответила только на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат".

     Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

     Семенова  А.С. предположила, что если все работники выполнили поставленные задания - это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Мотивация персонала складского помещения ТЦ «М.Видео» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из каждой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Семенова будет решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

     Складской персонал ТЦ «М.Видео» на 1 января 2010 года, насчитывал 19 работников: из них 9 грузчиков, 2 завсклада, 3 специалист фасовочной службы, 5 водителей. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего ТЦ «М.Видео». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу, Семенова вывела для себя, что в ТЦ «М.Видео» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

     - определить все функции персонала; 

     - определить структуру управленческого учета;

     - определить структуру, в которой  обязанности (функции) соответствовали  бы ответственности. Причем это  должна быть не какая-то абстрактная  ответственность, а совершенно  конкретные связи между расходной  и доходной частями бюджета. 

     Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.