Управление служебно-профессиональным продвижением персонала: российская, японская модели

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным  на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель - наставник  совместно со специалистами подразделений  управления персоналом на основании  проведенного анализа личных качеств  и профессиональных знаний, навыков  претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как  правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым  методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается  стажировка линейных руководителей  среднего звена управления в передовых  организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его  профессиональные навыки, умение управлять  коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся  предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - это  работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты - это сложный процесс. Одной  из главных трудностей является выбор  кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во - вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы  ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях; в - третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить  на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая  из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных  специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений  управления персоналом и привлечением при необходимости независимых  экспертов.

В некоторых  развитых зарубежных государствах имеется  интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 - 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности  на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует  также система ответственных  поручений, все более усложняющихся  со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и  она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе  движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при  системе планомерной ротации  работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому  нужно подобрать себе замену, более  динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают  себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение        

 Планирование  карьеры работника представляет  собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и  квалификационного роста, помогающую  ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки  в интересах фирмы.

При поступлении  на работу человек ставит перед собой  определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что  человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что  для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень  много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры  нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Используемая  литература:

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. «Управление персоналом»: - М.:»Издательство ПРИОР» 1998

2. Десслер Г. «Управление персоналом» : - М.:»БИНОМ» 1997

3.Поляков В.А.  «Технология карьеры. Практическое  руководство»: - М.: «Наука» 1989

4. Цветаев В.М. «Управление персоналом»: -С-П.: «ПИТЕР» 2000

5. http://ru.wikipedia.org