Управление служебно-профессиональным продвижением персонала: российская, японская модели

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез  задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. 

2.Управление деловой карьерой персонала: цели, правила, карьерограмма, профессиограмма

Управление деловой  карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации  по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей социально-экономических  условий организации.

Правила управления деловой карьерой - принципы поведения  индивида по планированию и осуществлению  служебного роста. Существует ряд правил управления деловой карьерой, например: 

- расширять свои  знания, приобретать новые навыки;

- готовиться  занять более высокооплачиваемое  место, которое скоро станет  вакантным;

- познать и  оценить людей, важных для карьеры  и т.д.

Карьерограмма - инструмент управления карьерой; графическое  описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции  в организации.

Профессиограмма - графическое описание научно обоснованных норм и требований к профессии, видам  профессиональной деятельности и качествам  личности специалиста. 

2.1.Продвижение работников в фирме

Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и квалификационного  роста, помогающую ему развить и  реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов  и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение  их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез  по управлению карьерой персонала выдвинул Г,В,Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальла

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий  великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое  и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал  в труде руководству следует  избегать унифицированных способов организации и мотивирования  труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени  является естественным продолжением и  результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры  работников включает: 

• ознакомление работников с имеющимися в фирме  возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение  работников по трем направлениям:

1)      продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное  перемещение (ротация)

3) понижение. 

2.2.Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме  в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности  внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование  горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных  форм работы («кружков качества» и  т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой  продукции;

• пересмотр  трудовых функций работника с  усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам  внутрифирменного рынка труда можно  отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.  

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-оценка жизненной  ситуации 

-постановка  личных конечных целей карьеры 

-частные цели  и планы деятельности. 

 

3.Управление служебно-профессиональным продвижением персонала: российская, японская модели

Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Служебно-профессиональное продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Эти перемещения  могут быть как вертикальными, так  и горизонтальными.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным  для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени  использовался мало, совпадение намеченного  пути служебно-профессионального продвижения  и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление служебно-профессиональным продвижением - это совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения: продвижение  специалиста; продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение  функциональных руководителей;

б) продвижение  линейных руководителей.

Система продвижения  линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов.

Кратко охарактеризуем каждый из этапов.

Первый этап - это работа со студентами старших  курсов базовых институтов или направление  на практику из других вузов. Специалисты  подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих  подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей  работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим  подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения  организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается  испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается  стажировка в подразделениях организации  в течение года. На основе анализа  работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем  стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие  должности. Вся информация об участии  специалиста в системе служебно - профессионального продвижения  фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям  нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть  работников, окончивших вечерние и  заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших  тестирование. В течение всего  периода (2 - 3 года) с данной группой  проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих  руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного  руководителя проводится вторичный  отбор и тестирование. Успешно  прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные  должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или  зачисляются в резерв и при  появлении вакансий назначаются  на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.