Управление системой набора, отбора и найма персонала в фирме

четко представлять, что представляет собой  должность, которая должна быть заполнена; определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы; найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов; определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы; обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

    Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников ремонтного цеха – это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.

    Конечно, вряд ли можно найти идеального или  абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности  должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные  методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

      Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний,  которые помогают предсказать,  насколько эффективно сможет  кандидат выполнять конкретную  работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

    Другим  способом испытаний являются персональные анкеты, специально разработанные отделом  персонала с учетом специфики  рабочего персонала. Хотя они и не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических характеристик, однако они тоже успешно применяются фирмой для сравнительной оценки уровня квалификации.

    Второй  вид сбора информации о кандидате  – собеседование. Оно до сих пор  является наиболее широко применяемым  методом отбора персонала. Даже работников неуправленческого состава никогда не принимают на фирму без хотя бы одного собеседования.

    Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию  с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

    Активно используется на фирме и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента, по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

    Интеллектуальные  тесты.

    Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут  использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностью, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д. Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации).

    Тесты на внимание и память.

    Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

      Личностные тесты.

    Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

    Особо можно выделить тесты на выявления  уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

    Тесты межличностных отношений.

    Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

    Задача  отдела персонала на втором этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.

    На  этом этапе руководитель отдела персонала  компании проводит индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами.

    Цель  такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

    Существуют  несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

• биографические
• ситуационные
• критериальные    

    Биографические  собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

    Ситуационные  собеседования заключаются в  решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

    Критериальное собеседование представляет собой  интервью, во время которого кандидату  задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

    В принципе, на фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих  эффективность таких собеседований  как инструмента отбора персонала.

    Основа  этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета  сказанного в остальной части  собеседования. Другая проблема заключается  в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

    Примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами.

• Ф.И.О. кандидата
• Домашний адрес и номер телефона
• Работает ли кандидат в настоящий момент?
• Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?
• Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет
• Зарплата на последнем месте работы
• Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?     
• Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях
• В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность
• Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

    Система оценки кандидатов.

    Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

    Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками.

    • она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

    • она должна стимулировать тем, кто  производит отбор, к тому, чтобы они  обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев,

    • она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения,

    • она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

    После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

    После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

    Третий этап отбора представляет собой выбор кандидата и предложение работать.

    На  основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата.     Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.

    Четвертый этап отбора - испытательный срок.

    В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения  уделяет  особое внимание кандидату и оценивает  его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.