Управление развитием резерва управляющих кадрров

В системе подготовки и  переподготовки управленцев доминирует лекционная форма обучения. Посредством  лекций могут передаваться знания, которые способствуют выработке  понятий. Для формирования понятий  и понятийного мышления необходимы активная деятельность обучаемого, эффективные  методы обучения. Однако, по нашему мнению, на базе существующих эффективных методов  нельзя построить программу развивающего обучения, поскольку они не выходят  за рамки рассудочно-эмпирической формы  мышления. Примером могут быть такие  распространенные активные методы подготовки управленцев, как деловые игры и анализ конкретных ситуаций.

Метод деловых игр. Позволяет  выработать разнообразные умения и  навыки, в том числе и умения, принимать решения, разрабатывать  стратегии развития персонала и  организации. Деловые игры приближены к условиям реальной деятельности. Они дают возможность обучающимся  не только найти решение конкретной задачи, но и ощутить последствия  принятых решений. Это достигается  благодаря имитационному моделированию  управляемого объекта и воздействий  на эту модель. При этом играющие выбирают вариант решения, стремясь получить наилучший результат относительно заданного критерия, который оценивают  по алгоритму, скрытому от играющего. Посредством  проб и ошибок играющие учатся формировать  такие последовательности действий, которые позволяют получать высокие  результаты в модельных ситуациях. Благодаря имитационному моделированию  происходит формирование навыка практических действий.

Деловые игры накапливают  эмпирический опыт, но не создают условия  для овладения новыми способами  деятельности. Они вырабатывают частные  умения и навыки, но не понятийное мышление.

Метод анализа ситуаций. Эффект обучения достигается в результате обсуждения различных вариантов  решения одной и той же задачи, углубления опыта, обучения на своих  и чужих достижениях и ошибках. Однако дальше накопления и обобщения  опыта таким путем продвинуться нельзя. Следовательно, деловые игры и методы анализа ситуаций не могут  качественно изменить мышления обучаемых.

 

 

 

 

 

 

2. Проектирование (планирование) карьерного роста сотрудников.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.[3]

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями  внутри- и в неорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

2.1. Типы  и этапы карьеры

Можно выделить несколько  принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам  карьеры.

Профессиональная  карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности)[2].

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.[2]

Встречаясь с  новым сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

 

Таблица 1 – Этапы карьеры [1]

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая   характеристика	Особенности мотивации   (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к  трудовой деятельности, выбор области  деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессио-нальное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к  переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального  признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими  видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы  профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать  тип личности человека, выбирающего  область деятельности. Наиболее порациональней для данной цели считается типология обозначена в Табл. 2.

 

 

Таблица 2 – типология личностей Дж. Голланда. [1]

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование  инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные  проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние  на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование  данными, информацией

 

2.2.Выбор карьеры

Хотя по концепции  Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и  второй (третьей) ориентации, тем ближе  типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова . Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — “человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — “человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х — “человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже  определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие  основные ситуации выбора профессии (Табл. 3)

Таблица 3 – основные ситуации выбора профессии[3]

Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел  случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии  связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или  обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей  профессиональной деятельности)

 

Этап карьеры (как  точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с  фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

 

 

 

 

 

Схема 1 - Фазы развития профессионала[3]

								Наставник
					Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

 

2.3. Планирование карьеры 

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления  потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами  ее развития, выражающийся в составлении  программы профессионального и  должностного роста. Процесс планирования карьеры изображен на Рисунке 3.

Новый сотрудник

Ориентация в организации

Усатенко А. В. Управление персоналом

 

 

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Обучение

Информация          о вакансиях

Консультации

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация сотрудника

Нет

Вакансия

Новая должность

Рисунок  3 – Процесс планирования карьеры[1]

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму[2], формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры  в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены в таблице 4.