Управление развитием резерва управляющих кадрров

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

Государственное высшее учебное заведение

"Национальный  горный университет"

 

 

 

Институт экономики

 

 

 

Реферат на тему:

«Управление подготовкой руководящих кадров в организации. Проектирование карьерного роста сотрудников. Вертикальная и  горизонтальная карьера, соответствующие  особенности организационного поведения»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Днепропетровск  2012

Содержание:

Вступление

1. Управление подготовкой  руководящих кадров.

1.1. Управление подготовкой  резервов руководящих кадров.

1.2.Подготовка руководящих кадров, методы подготовки.

2. Проектирование (планирование) карьерного роста сотрудников.

2.1. Типы и этапы  карьеры

2.2.Выбор карьеры

2.3. Планирование карьеры

2.4.Условия карьеры

3.Вертикальная и горизонтальная  карьера, соответствующие особенности  организационного поведения.

3.1.Вертикальная  карьера

3.2.Горизонтальная  карьера  (карьера вширь) 

Вывод

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступление:

Продвижение по карьерной  лестнице на предприятии - практически  непрерывный процесс.

Решая задачу такого масштаба, уже невозможно обойтись без тяжелой, кропотливой работы первых лиц компании, причем, начиная от рядовых руководителей  отделов и заканчивая ТОП-менеджерами компании. Только они и только совместными усилиями способны спроектировать, создать и реализовать новые масштабные и уникальные проекты по завоеванию рынка, по выводу организации на достойный уровень.

Все вышеперечисленные моменты  сводятся к карьерному росту.

Как известно, успешная карьера  обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических  потребностей человека.

Грамотно построенное  управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием её устойчивости в изменяющейся среде, механизмом развития.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих  выявить лиц с высоким потенциалом  продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации  способом.

Работа каждого отдела и, соответственно, каждого руководителя имеет важнейшее значение при  достижении успеха компании.

Актуальность темы не вызывает сомнения, ведь деятельность руководства  является одной из самых влияющих на работу всей компании и это так  в структуре любой организации. Безусловно, эффективное руководство - это залог процветания и успеха фирмы. Как сформировать эффективное  руководящее звено, работающее на результат, как мотивировать руководящий персонал на качественную, результативную работу, обучать его или брать со стороны - все эти вопросы еще долго  будут предметом споров и самых  различных мнений из личного опыта  каждого менеджера по развитию персонала.

1.Управление подготовкой  руководящих кадров.

1.1. Управление подготовкой резервов руководящих кадров.

Современные организации  создают специальные системы  подбора, развития и перемещения  будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников  организации, обладающих потенциалом  для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  сотрудника.

Большинство организаций  при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Приемники (дублеры) - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.[2]

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (который можно посмотреть она рисунке 1), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами.

Этапы по работе с резервом:

1.Определение ключевых  должностей, тоесть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных  международных компаниях их число  колеблется между 30 и 150 - 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что  необходимо сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

 

 
Рис. 1. Процесс планирования и подготовки руководящих кадров [1] 

2.Определение характеристик  будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих:

• общих характеристик руководителя;
• характеристик эффективного руководителя данной организации;
• качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя".

Портрет руководителя (области компетенции):

• Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.
• Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.
• Распределение/контроль ресурсов: обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.
• Организованность/рациональнее использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
• Внимание: умение "слушать и слышать" сообщения и воспринимать информацию.
• Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.
• Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность.
• Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей; 
  поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
• Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.
• Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.
• Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне.
• Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
• Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
• Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.
• Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты  управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот  портрет, который наиболее соответствуют  ее особенностям. В то же время большинство  ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем.  
Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когдаруководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю  идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения  соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;