Управление проектами

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые  руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: оценку стоимости проекта;   бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными документом, с помощью управление стоимостью проекта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ  И ЗАДАНИЯ

 

1.Чем определяется  стоимость проекта?

2. Дайте определение понятию «бюджет проекта».  
3. Дайте определение понятия  «смета» проекта.
4. Перечислите виды оценок стоимости проекта. 

5. Перечислите ресурсы,  которыми определяется проект. 

6. Перечислите шаги  по оценке затрат проекта.

7.Дайте определение  понятию «бюджетирование».

8.От чего зависит  форма представления бюджетов.

1. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

        10. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?

1. Назовите основную цель контроля проекта.
2. В чем состоит содержание контроля проекта?
3. Перечислите основные требования к системе контроля проекта.

4. Перечислите основные  принципы построения эффективной  системы контроля.

5. Перечислите основные процессы контроля.
6. Перечислите вспомогательные процессы контроля.
7. Дайте определение понятию «мониторинг».
8. Перечислите и опишите методы контроля фактического выполнения проекта.
9. В чем заключается контроль прогресса в реализации проекта?
10. Перечислите пять основных возможных вариантов действий в ходе реализации проекта.
11. Перечислите основные этапы закрытия контракта

12. Чем определяется стоимость проекта?

13. Дайте определение понятию «бюджет проекта»  

       14.Дайте определение понятия  «смета» проекта

15. Перечислите виды оценок стоимости проекта. 

16. Перечислите ресурсы, которыми определяется проект. 

17. Перечислите шаги по оценке затрат проекта.

18.Дайте определение понятию «бюджетирование».

19.От чего зависит форма представления бюджетов.

       20. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла.

 

Тема 7. Организационные формы управления проектами.

 

1. Принципы  построения организационных   структур управления проектами.

2. Система  взаимоотношения участников проекта.

3. Организационная  структура,  содержание  и  внешнее окружение проекта

4. Разработка  и  создания  организационных структур управления проектами

5. Современные  методы и средств организационного  моделирования проектов

6. Основные  принципы проектирования  и состав офиса проекта.

 

1. Принципы  построения организационных   структур управления проектами

Эффективность управления проектом. Во многом зависит от используемой  организационной структуры. Под организационной структурой  понимается совокупность элементов организации  и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

2. Система  взаимоотношения участников проекта

  «Выделенная»  организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом».

«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».

«Двойственная»  организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица  или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Сложные» организационные  структур. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать  «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление  — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление  — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

 

 

3. Организационная   структура,  содержание  и  внешнее  окружение проекта

Принципы классификации  организационных структур. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта -  разделения труда, закладываемого в организационной структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное  разделение труда и горизонтальное.

Функциональная организационная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура.

Матричные организационные  структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру .

Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Дивизиональные  структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру.

Смешанные  организационные структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.

Организационная структура проекта и его внешнее  окружение  Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Организационная структура  может быть реализована в различных  по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

4. Разработка  и  создания  организационных структур управления проектами

Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

После принципиального  выбора организационной структуры  осуществляется ее детальное проектирование на  основе   современных методов и средств.  Организационное проектирование заканчивается созданием пакета  организационной методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: организационная структура проекта; штатное расписание;  положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;   требования к персоналу; график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

5. Современные  методы и средства  организационного  моделирования проектов

 Современный инструментарий. Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы  и административные связи.

Для полноценного организационного проектирования также 
необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии по процессного учета затрат АВС/АВМ (Асtivity based costing / Асtivity based manadgment) в качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику СРN.

Эффективность структуры  управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется  множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Это требует согласованного проектирования анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.