Управление персоналом

Обеспечьте полноту  и точность информации обо всех шагах  реформы, не создавайте почву для  появления слухов и недоверия.

Не сглаживайте  «острые углы» нововведений, не прячьте  их возможные неприятные последствия  — только правдой можно добиться доверия подчиненных.

Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.

Предусматривайте  уменьшение нагрузки работникам, которым  предстоит иметь дело с нововведениями.

Доказывайте, что  новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.

Ищите энтузиастов  нового дела и создавайте им режим  наибольшего благоприятствования.

Проявляйте терпимость к неудачам.

Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности  руководителя входят не только вопросы  стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные  способы общения руководителя с  подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь  привлекательных мер управленческого  воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение  должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или  поступок, а не за достижение всей компанией  благополучных показателей.

Вознаграждение  должно быть безотлагательным.

Вознаграждение  должно быть достижимым, то есть поощрения  заслуживают любые, в том числе  и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».

Вознаграждения  по возможности лучше делать нерегулярными  и непредсказуемыми.

Малые награды  иногда оказываются эффективнее  больших.

Очевидно, что  чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать  к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что  реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».

Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше  сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.

Наказывая, не следует  забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая  функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества  факторов. Один из самых значимых среди  них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают»  друг друга. Природа этого взаимонепонимания  часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Очень неприятны  также и ошибки, связанные с  неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять  людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.

Создавайте атмосферу  доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности  и возможности.

Оценивайте в  первую очередь обстоятельства, в  которые угодил подчиненный, а не его личность.

Больше просите, чем приказывайте.

Будьте терпимы  к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

Не пренебрегайте  компромиссами, уступками и т.п.

Не забывайте  о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными  служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной  из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные потребности.

Потребности в  уважении.

Потребности самореализации.

К физиологическим  относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в  еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность  в безопасности и защищенности —  это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Социальные  потребности:

Давайте сотрудникам  такую работу, которая позволила  бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с  подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия  для социальной активности членов организации  вне ее рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным  более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с  достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке  решений.

Делегируйте подчиненным  дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных  по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи.

Поощряйте и  развивайте у подчиненных творческие способности.

 Опыт их  применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей  работы.

Сотрудникам необходимо создать условия для роста  собственной самооценки и уважения (психологического роста).

Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.

Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.

Сотрудники должны иметь возможность открытого  и приятного общения с руководителями всех уровней управления.

Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут  желаемые результаты;

ожидание того, что результаты повлекут за собой  ожидаемое награждение;

ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с  осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.