Управление персоналом ЗАО «Рассвет»

       По результатам анализа таблицы 4 можно сделать следующие выводы: в 2010 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение выпуска продукции на 1,12 %.  Также можно увидеть, что в ЗАО «Рассвет» на один рубль ОПФ в 2010 году получено 0,5 рублей валовой продукции, что на 9,1 % меньше чем в 2008 году. Для производства одного рубля валовой продукции в 2010 году требуется 2,1 рубля основных средств, что больше на 16%, чем в требовалось в  2009 году. Временное уменьшение показателя фондоотдачи может быть вызвано вводом в действие новых производственных мощностей, дорогостоящим восстановлением основных средств посредством капитального ремонта или модернизации, которое впоследствии должно привести как к росту выручки (нетто), так и к дополнительному росту показателя фондоотдачи. 
Определим эффективность использования оборотных средств в хозяйстве. Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств Коэффициент оборачиваемости – частное от деления суммы оборота на среднегодовую стоимость оборотных средств. Период оборота -  частное от деления 365 дней на коэффициент оборачиваемости. Высвобождение средств из оборота находится как произведение однодневной суммы оборота в отчетном году на количество дней сокращения периода. Данные указаны в таблице 5. 
Таблица 5 
Экономическая эффективность использования оборотных средств в ЗАО «Рассвет»

       Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился в 2010 году по сравнению с базисным 2008 годом и составил 1,1, это говорит о сокращении оборотов, при этом у предприятии возникает дополнительная потребность в оборотных средствах.  Длительность одного оборота в 2010 году увеличилась до 332 дней по сравнению с 2008 г (281 день), что говорит о замедлении периода обращения.   Рассмотрим уровень использования трудовых ресурсов в ЗАО «Рассвет» Любинского района. Показателем уровня использования рабочей силы является количество отработанных дней в году, которое рассчитывается путем деления общих затрат труда в тысячах чел.-часов на численность работников и на продолжительность рабочего дня (8 часов).  
Коэффициент использования рабочей силы  – частное от деления количества фактически отработанных дней к нормативному запасу (265 дней).  
Таблица6 
Рентабельность совокупных производственных фондов

     По данным таблицы 6 в 2010 году  по сравнению с 2008 годом наблюдается снижение рентабельности совокупных производственных фондов, это вызвано  увеличением стоимости всех средств производства за данный  период на 16,43%. Уровень рентабельности в 2010 году по сравнению с 2008 годом снизился до 8,5%, это происходит за счет снижения прибыли.

               2. Влияние внешней и внутренней среды на предприятие

                                    Анализ внешней среды.  
          После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: 
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. 
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. 
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию. 
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 
Анализ внутренних факторов деятельности предприятия 
       Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. 
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. 
         При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль. Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. 
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?   Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,        ОТ- внешняя среда. 
Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д. Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции. 
   Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы. 
По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов: 
1. Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения. 
2.  Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса. 
Для успешного развития предприятия необходимо провести анализ, состояния окружающей среды, в которой функционирует предприятие, и дать характеристику внутренней среды предприятия. Для этого проведем SWOT-анализ ЗАО «Рассвет», который связывает оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие данного предприятия. Его суть является сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с внешними опасностями и возможностями. Рассмотрим какие возможности и угрозы, существуют из внешней среды.  
Угрозы: 
1.     Слабая государственная поддержка сельхозпроизводителей. 
2.     Увеличение налоговых выплат: повышение ЕСН – с 2011 год ставка равняться 34%; изменение ставки НДС, в данный момент для сельхозпроизводителей составляет 0%, а с 2013-2015 год эта ставка состави 18%. 
3.     Нестабильная государственная политика государства в отношении оплаты энергоносителей. 
4.     Переход на рыночные отношения, появление на рынке новых конкурентов из-за рубежа. 
5.     Отсутствие инвестиций. 
Возможности: 
1.     Наблюдается сокращение работающих сельхозпроизводителей, т.е. происходит снижение конкуренции. 
2.     Появление новейших технологий и существует возможность приобретения их на льготных условиях. 
3.     Существует программа по привлечению молодых специалистов – программа по обеспечению жильем молодых специалистов. 
стороны предприятия. 
Сильные стороны: 
1.     Квалифицированный персонал на производстве. 
2.     Модернизация животноводческого комплекса. 
3.     Увеличение продуктивности. 
4.     Существуют постоянные поставщики  и потребители. 
Слабые стороны: 
1.     Наблюдается снижение поголовья скота. 
2.      Ощущается нехватка кормов. 
3.     Нехватка земельных площадей. 
        Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ЗАО «Рассвет» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить влияние внешних угроз. 
                              3. Управление персоналом

Функции управления персоналом

     Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации  функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная.   Позволяет  службе   персонала  отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы: 

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

     Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования являетсяпланирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует  четыре категории работников, по которым  ведется планирование:

1. Действующий  персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные  сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении  каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.