Управление персоналом в производственной организации

       Положение о структурном подразделении – документ,  регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения: его задачи, функции, права,  ответственность.  Типовая структура Положения включает следующие разделы.

       Общие положения – подчинение,  степень самостоятельности,  какими нормативно-правовыми документами руководствуется в своей деятельности и др.

       Задачи  подразделения.

       Организационная структура управления подразделения.

       Функции подразделения.

       Взаимоотношения подразделения с другими структурными звеньями с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

       Права подразделения (в пределах возложенных  на него функций).

       Ответственность подразделения  (в рамках приданных  ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

       Должностная инструкция – нормативный документ,  в котором обозначены функции, права, обязанности и ответственность работника организации. На основании должностной инструкции составляется трудовой договор  (контракт)  с работником. Трудовой договор  (контракт) и должностная инструкция используются для разрешения конфликтных ситуаций  (споров)  между руководством организации и сотрудником.

       Разработка  должностной инструкции вменяется  в обязанность отдела управления персоналом, согласовывается с юрисконсультом и утверждается руководителем организации. Все изменения вносятся в должностную  инструкцию приказом руководителя организации.

       Должностная инструкция содержит следующие разделы:

1. общие положения;
2. функции;
3. должностные обязанности;
4. права;
5. ответственность.

5. Расчет  оптимальной численности  сотрудников подразделения

       Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации.  Кадровое планирование основывается на ответах на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениям и внутренней мотивацией;
4. как обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат требуют запланированные мероприятия.

       Потребность организации в персонале возникает  под воздействием как внешних, так и внутренних факторов.

       Внутриорганизационные факторы

       Стоящие перед организацией цели.  Цели могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи (увеличить объем реализации продукции на 10 %) или в виде бизнес-плана (заработать в 2007 году 20000 долларов на продаже продукции).

       Внутриорганизационная динамика рабочей силы –  увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.д. Отдел  человеческих ресурсов должен отслеживать  эту динамику и заблаговременно  предсказывать изменения.

       При оценке таких факторов используются различные коэффициенты,  например коэффициент текучести кадров (F):

       F = 

       или  

       F=  

       Коэффициент невыходов на работу (К):

         K=

       Внешние факторы

       Макроэкономические  параметры –  темпы экономического роста,  уровень инфляции и безработицы,  структурные изменения  (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого). Например, устойчивый экономический рост приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и предоставляет компании возможность для увеличения объемов реализации.  Одновременно возрастает спрос на труд и заработная плата.

       Развитие  техники и технологии –  может  кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Так персональные компьютеры заменили миллионы счетоводов во всем мире.

       Политические  изменения могут влиять на потребности  в человеческих ресурсах,  через  изменения в законодательстве  (налогового режима,  системы социального  страхования,  трудового законодательства).  Снижение выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу   и дает возможность компании привлечь дополнительных рабочих.

       Конкуренция и состояние рынка сбыта. Усиление конкуренции, как правило, означает, что компании необходимо подумать о  сокращении численности сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос  на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

       Методы  прогнозирования  потребности в  человеческих ресурсах

       Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. 

       Общая формула выглядит следующим образом:

           Tn = α + bx ,

       где: Tn – трудоемкость работ;

               α – постоянная величина;

               b – коэффициент регрессии; 

               х – влияющий фактор.

       Экстраполяция – наиболее простой и часто  употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации  (пропорции) в будущее. Метод прост, общедоступен, но не учитывает изменения в развитии организации. Поэтому используется для краткосрочного планирования. Часто используется метод скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов.

       Метод экспертных оценок    основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в  человеческих ресурсах и подразделяется на простую оценку и расширенную оценку.

       При простой оценке потребности в персонале оцениваются руководителями соответствующих служб. Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

       Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников  (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

       В процессе однократной  расширенной  экспертной оценки планируемая потребность  в персонале оценивается каждым членом экспертной группы, в отдельности, и затем эти оценки согласовываются  всеми ее членами. Однако, при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов. 

       С целью обеспечения объективности  проводится многократная расширенная экспертная оценка, известная как метод Дельфи. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам,  затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

       Компьютерные  модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы регрессионного анализа, экспертных оценок,  а также    информацию о    динамике факторов,  влияющих на потребности организации в рабочей силе.  Модели дают возможность получить наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе,  однако высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

 

6. Разработка  должностной инструкции

Результаты  компании определяются в первую очередь  качеством подбираемых ею сотрудников.

                  К. Девис

       Подбирая  работников, мы делаем капиталовложения, которые следует планировать  и эффективно использовать.

       На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью

персонала,  уже работающего в  организации,  определяются вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

       Потребности организации в сотруднике

          

         Подбор кандидатов

        нет

       Отбор кандидатов

        Соответствие требованиям

                                              да

          

       Прием на работу 

       Процесс приема на работу

       Требования  к кандидату на вакантное рабочее  место

       Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора.  Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции,  т.е.  документа,  описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

       Первые  дошедшие до нас должностные инструкции были составлены в Древнем Китае. Это в высшей степени детальные  описания функций государственных  чиновников различного ранга. 

       В современных компаниях должностная  инструкция,  как правило,   подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем  подразделения,  в котором существует вакантная должность:  специалисты  по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель –  требования к конкретному рабочему месту.