Управление персоналом предприятия

      Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

      Недостатки:  увеличение численности управленческого  персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

      В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

      При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

      В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

      Распространенной  формой организационной структуры  является матричная структура. При  такой структуре происходит наложение  проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. [1] 

     5 Особенности профессионального  мастерства менеджера по управлению персоналом 

     В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяется  на должности: «инспектор по кадрам»  и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику  отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление  методических  рекомендаций  по  деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

     Согласно  этому же справочнику специалист по кадрам должен знать: законодательные  и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия;  порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии.

     Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается  как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация об этой должности в справочнике исчерпывается. [3]

     Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно  выделить следующие четыре.

     1 Знание сферы производства. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

     2 Профессиональные знания в управлении  персоналом. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

     3 Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы по управлению  персоналом должны уметь определять  основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

     4 Способность к обучению и развитию. В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами. 

     6 Оценка эффективности деятельности  службы управления персоналом 

     Оценка  эффективности деятельности службы управления персоналом организации  основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала.

     Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании  таких принципов, как:

      - вовлечение в процесс оценки  эффективности всех заинтересованных  лиц;

      - согласование экономических и  социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;

      - сопоставление полученных результатов  от реализации кадровых решений  с оценкой затрат, обусловивших  их достижение;

      - проведение оценки окупаемости  затрат, связанных с реализацией  кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

     В систему оценки эффективности персонала включают следующие группы показателей:

      - показатели экономической эффективности.  Первая группа показателей характеризует  экономическую эффективность деятельности  служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.

      - показатели социальной эффективности.  Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы; образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки; показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.); показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышения обоснованности кадровых решений. Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.

      - косвенные показатели эффективности включают следующие: текучесть персонала (количество увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период)), сокращение числа конфликтов; уровень абсентеизма (количество самовольных невыходов работников на работу); показатели качества выпускаемой продукции; показатели удовлетворенности трудам, коллективом, руководством, системой вознаграждения.

     Необходимо  отметить, что все группы показателей  тесно взаимосвязаны, и это объясняется  тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для  персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. [4] 
 
 

     Практическая  часть 

     Задача  №1

     Условие: Численность предприятия на начало года составила 1600 человек. В течение года принято 98 человек, уволилось по собственному желанию 46 человек, за нарушения трудовой дисциплины – 10 человек, по другим причинам – 42 человека. Рассчитать среднесписочную численность и коэффициенты оборота кадров по приему и увольнению, а также коэффициент текучести и стабильности кадров. 

     Решение:

      1. Находим численность персонала  на конец года:

      

      2. Находим среднесписочную численность:

            3. Рассчитаем коэффициент  текучести:

     

4. Рассчитаем  коэффициент стабильности:

            

      5. Находим коэффициенты оборота  кадров по приему и увольнению:

       

     Ответ:  
 
 
 

     Задача  №2

     Условие: Объем выпуска продукции возрос на 8%, численность работников – на 4%, фонд заработной платы – на 5%. Определить изменение производительности труда и средней заработной платы. 

     Решение:

     1. Коэффициент изменения объема  выпуска продукции составит

     

     2. Коэффициент изменения численности  работников составит 

     

     3. Коэффициент изменения заработной  платы составит

     

     4. Находим изменение производительности  труда

     

     Производительность  труда выросла на

     5. Находим изменение средней заработной платы

     

     Средняя заработная плата увеличилась на 101 – 100 = 1%.

     Ответ: Производительность труда увеличилась  на 3,8%, средняя заработная плата  увеличилась на 1%. 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников

 
 
     

1. Интернет-портал www.webarhimed.ru - «Служба управления персоналом организации»

     2 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление  персоналом организации: стратегия,  маркетинг, интернационализация:  Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с.  – (Высшее образование).