Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

                Чтобы снизить уровень стресса работников, массовое

    высвобождение персонала целесообразно  проводит в один этап, не травмируя

    сотрудников многократно.

 

 

 

                 Увольнение работников необходимо  проводить в «щадящем»

    режиме,

    давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по

    сравнению с требованиями  Закона  компенсацию, организовывая занятия  по

    профориентации высвобождаемых  сотрудников, помогая им  в

    трудоустройстве.

             Подобные мероприятия не только  позволяют организации сохранить

    хорошие отношения с его бывшими  сотрудниками, но и чрезвычайно

    благоприятно сказываются на  внешнем имидже фирмы,

    на повышении лояльности к  организации оставшегося персонала,  его

    мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

 

 

 

         1. Наем персонала в условиях  кризиса

 

 

              Процессы сокращения численности  персонала, проводимые в

рамках  антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача  совершенствования качественных параметров персонала зачастую

неразрешима без притока новых квалифицированных  работников, особенно в

жизненно  важные и приоритетные для предприятия  области деятельности.

 

 

            Однако принципы подбора кадров  в условиях кризиса на

предприятии  несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть

заменена  кандидатами «извне», это связано  с необходимостью основательной

ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не

соответствующих целям организации, борьбой с  семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации  предприятия, смена

менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в  органах управления,

считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в

состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

 

       Как правило, на вакантные руководящие  должности набирают молодых

квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее

привлекательным моментом работы становится возможность  сделать

карьеру. Таким руководителям свойственна  большая работоспособность ,

стремление  к самоутверждению через достижение поставленных целей, через

превращение своего подразделения в образцовое.

      При отборе кандидатов на такие  должности учитываются, прежде всего,

их  профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные

качества, организаторский потенциал и  состояние здоровья.

       Чтобы снизить риск при приеме  на работу новых сотрудников,

целесообразно заключать с ним договор с  максимально допустимым законом

испытательным сроком. Это дает управляющему составить  мнение о квалификации

работника о его фактической результативности, а в случае

неудовлетворительных  результатов – расторгнуть трудовой договор в

упрощенном  порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты

выходного пособия.

       При заключении трудовых контрактов  с молодыми руководителями

необходимо  предусмотреть максимальный испытательный  срок ( до трех месяцев,

а по согласованию с профсоюзной организацией до шести  месяцев).

 

 

 

         2. Адаптация персонала к новым  условиям

 

 

          Одним из важнейших этапов  реализации программы совершенствования

состава и структуры персонала  является адаптация оставшегося персонала  к

новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как

положительные, так и отрицательные последствия  для персонала. К последним

можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как

рядовых работников, так и руководителей  разных уровней, необходимость

освоения  работниками новых должностных  функций, совмещения работ и т.п.

 

               Антикризисные программы в области управления персоналом

должны  предусматривать своевременную  постановку  перед трудовым коллективом

новых приоритетных целей и задач, предусматривать  привлечение

стимулирование  работников к выработке решений  и участию в управлении на

разных  уровнях,

их сплочение.

                Одним из положительных моментов  реорганизации является слом

социальной  инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений

внутри  коллектива. Это обстоятельство позволяет  произвести оптимизацию

проектирования  трудовых коллективов, сформировать команды, в которых

потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

 

             Качественный подбор команд позволит  существенно улучшить

морально- психологический климат в малых  группах и повысить  эффективности

их

деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника

быстрее происходит слом старых стереотипов  трудового поведения, легче

протекает  переориентация на инновационные изменения  в организации.

         Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего

персонала.

 

 

         Важно понимать, что степень эффективности  адаптации зависит не

только  от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими

местами, новыми функциями, но и  насколько  хорошо они ориентируются в

изменившейся  социальной среде.  Успех адаптации  определяется прежде  всего

тем, удалось  ли сформировать новые стереотипы трудового  поведения

работников, позволяющие организации выйти  из  кризисного состояния.

 

 

 

         2. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

 

         Стимулирование труда работников  является одной из ключевых  функций

современных систем управления персоналом. Под  стимулированием  труда

понимается  комплекс мер по воздействию на сознание  работников, имеющих

целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению

производительности  и качества труда.

        Стимулирование  работника прошло  длительный эволюционный путь.

Вместе  с изменениями воззрений на место  и роль работника в производственном

процессе  менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и

прямой  сдельной оплаты труда в начале нашего века  до изощренных систем

стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные

особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого

поведения и т.п.

         Стимулирующий эффект воздействия  на работников не будет

достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и

неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей

работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

          Чем лучше система экономического  стимулирования, тем более тонко

она должна дифференцировать работников в зависимости  от их трудовой

результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно

гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных

структурных изменений или при функциональной ротации, без которой

невозможна  организация современного производства.

 

             Значительный рост эффективности  деятельности организации

возможен

за счет формирования у работников чувства  сопричастности к происходящим

изменениям.

 

          Резюмируя вышеизложенное,  можно  выделить следующие признаки

эффективных систем стимулирования работников к  производительному труду:

. Опора  на продуманные объективные критерии  изменения и оценки трудового

   вклада работников.

. Рациональное  сочетание экономического и неэкономического  стимулирования,

   позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

. Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага

   в зависимости от своего трудового  вклада без каких – либо  серьезных

   временных задержек.

. Простота  и ясность системы для всех  без исключения работников.

. Признание  работниками справедливости этой системы.

. Открытость  системы для контроля со стороны  работников за нормативами и

   возможность их пересмотра.

 

 

 

         3. Трудовые конфликты в условиях  кризиса на предприятии

 

 

            Кризисные явления на предприятии  отражаются на морально-

психологическом  климате  как в подразделениях, так и в целом в

организации. При этом отмечаются депрессивные состояния  у рядовых

работников  и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности

в трудовых коллективах.

          Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения

интересов и норм поведения работников, которые  могут иметь  место как в

скрытой, так и явной форме.

         На кризисном предприятии подавляющее  большинство наблюдаемых

конфликтов  принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин

показывает, что в основе конфликтов лежат, как  правило, недостатки в

организации трудового процесса.

           К наиболее частым причинам  конфликтов в трудовых коллективах

предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

     . отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего  предприятия

       четкого распределения функций,  полномочий и ответственности;

 

     . неразработанность четких  критериев  результативности деятельности

       работников создает условия для произвола руководителей, порождая

       «вертикальные» конфликты между  работниками разных уровней,

       одновременно снижая  мотивацию  к высокопроизводительному труду;

 

     . недостаточная информированность  работников не позволяет им

       эффективно выполнять должностные  обязанности, одновременно

       способствуя росту слухов, что  влечет за собой стрессовые  состояния у

       персонала;

 

     . нерациональное распределение  работ в подразделениях. Это порождает

       хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у

       рядовых работников;

 

     . необоснованное нормирование, неритмичное  снабжение производства

       комплектующими, несоответствие технической  базы, нерациональность

       графиков рабочего времени, плохие  условия труда и т.п. также

       порождают конфликты между рядовыми  работниками и администрацией

       предприятия.

                В процессе развития конфликта выделяются следующие три

    фазы:

    1) фаза  предконфликта – период  накопления противоречий, «критическая

       масса» которых, однако, еще не  достигнута;

    2) фаза конфликта, когда достигнутая  «критическая масса» разногласий

       заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как

       непримиримые;

    3) фаза- постконфликтная ситуация. Ее  параметры зависят от степени

       эффективности управления конфликтом  и могут быть  функциональными

       или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность

       возникновения новых конфликтов.

 

 

 

                   Своевременное разрешение трудовых  конфликтов на

предприятии

 

            должно стать одной из приоритетных  задач антикризисных

            программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в

            условиях кризисного предприятия  перерастут в конфликт между

            трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством

 

            глубокого кризиса системы управления  персоналом.

 

 

 

5. Антикризисный  управляющий  в системе управления  персоналом

 

          В антикризисном управлении особое  главенствующее значение имеет

качество  руководства, способность основных менеджеров предприятия решать

самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь

современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и

приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике

требований  к  менеджеру  конца XX  столетия. От него, в частности

требуется:

    а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

 

    б) высокая компетентность в  вопросе технологии производства  в той

        отрасли производства, к которой  относится фирма по виду и

        характеру своей деятельности;

 

    в) владение не только навыками  администрирования, но и

         предпринимательства, умение контролировать  ситуацию на рынках,

         проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы