Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

|                             |                                    |

|Выполнение  решения           |                                    |

|                             |                                    |

|                             |Доведение решений до конкретных     |

|                             |исполнителей                        |

|                             |Разработка мер поощрений и  наказаний|

|                             |                                    |

|                             |Контроль  за  выполнением   решений  |

|                             |                                    |

 

 

 

    Таблица  2

             Методы принятия управленческих  решений

 

 

|Декомпозиция               |                                      |

|                           |Представление сложной проблемы        |

|                           |как совокупность простых вопросов     |

|Диагностика                |Поиск в проблеме наиболее  важных      |

|                           |деталей, которые решаются в           |

|                           |первую очередь.                       |

|                           |Используется при ограниченных  ресурсах|

|                           |                                      |

|Экспертные оценки          |Формируются какие-либо идеи,          |

|                           |которые рассматриваются,              |

|                           |оцениваются, сравниваются             |

|Метод   Делфи              |Экспертам, которые не знают  друг      |

|                           |друга, задаются вопросы, связанные  с  |

|                           |решением проблемы. Мнение меньшинства |

|                           |экспертов доводится до мнения         |

|                           |большинства. Последние обязаны  либо   |

|                           |согласиться с этим решением  либо     |

|                           |опровергнуть его.                     |

|                           |Если  большая часть экспертов         |

|                           |несогласная, то                       |

|                           |их аргументы передаются меньшинству  и |

|                           |анализируются. Данный процесс         |

|                           |повторяется до тех пор, пока  все      |

|                           |эксперты не придут к одному мнению.   |

|                           |Этот метод используется для  достижения|

|                           |эффективности.                        |

|Метод  неспециалиста        |Вопрос решается лицами, которые       |

|                           |никогда не занимались данной          |

|                           |проблемой, но являются специалистами  в|

|                           |смежных областях                      |

|Линейное  программирование  |Решаются методом   математических      |

|                           |расчетов, моделирования и             |

|                           |программирования                      |

|                           |Используются крайне редко             |

|Имитационное  моделирование |                                      |

|Метод  теории вероятности   |                                      |

|Метод  теории игр           |Задачи решаются в условиях  полной     |

|                           |неопределенности                      |

|Метод  аналогий             |Поиск возможных решений проблем на    |

|                           |основе заимствования из других        |

|                           |объектов управления                   |

 

 

 

               Параллельно необходимо формировать  имидж антикризисного

управляющего  как социально-ответственного лидера, развернуть сеть

эффективных коммуникаций между антикризисным  управляющим и трудовым

коллективом.

 

             Одним из этапов разработки  плана мероприятий реформирования  в

области управления персоналом является определение  очередности мероприятий

с учетом взаимозависимости и взаимосвязи  элементов системы управления

персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит

своевременно  скорректировать эту очередность  с учетом адаптированных

возможностей  трудового коллектива.

 

         Каждый этап внедрения программы  реформирования  должна предварять

превентивная  работа с персоналом. Полезны также  периодические консультации

с руководителями низового звена, поскольку эта категория  в условиях

российских  предприятий показала себя как самая консервативная в социально-

экономическом отношении.

 

           После проведения каждого этапа  антикризисной программы

необходимо  информировать персонал о достигнутых  результатах, создавать

атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе,

ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

         Планирование мероприятий должно  проводиться таким образом, чтобы

перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за

достаточно  короткий период, результаты достижения  которых, были бы

«видимы»  для персонала. Это необходимо для  формирования у сотрудников

уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

 

         Продолжительность проведения антикризисных  преобразований в

системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно

отнести

глубину необходимых изменений, степень  профессиональной, психологической.

 

технической готовности к ним персонала, уровень  организации проведения

мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые  преобразования являются

лишь  первым шагом на пути становления  управления персоналом, адекватной

реалиям рыночной экономики.

 

 

 

         Создание подлинно эффективной  системы управления трудом на

предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного

внимания  со стороны администрации на основе создания

высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения  их

высокого  статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение

приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее

время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его

стабильности  и эффективности.

 

 

 

1. .         Совершенствование состава и  структуры персонала

 

              Составной частью любой антикризисной  программы является

    совершенствование структуры персонала  в целях обеспечения ее

    соответствия текущим и стратегическим  потребностям организации, а также

    совершенствование состава персонала:  оптимизация численности, достижение

    высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников.

            Мероприятия по совершенствованию  состава и структуры персонала

    составляют важнейшее содержание  современных систем  управления  трудом и

    осуществляются непрерывно. Для  этого на предприятии ведется  кадровое

    прогнозирование и планирование, производится наем, движение и

    высвобождение кадров, создается  система   ротации, реализуются  программы

    развития персонала и т.п.

 

      Предприятие, находящееся в условиях  кризиса  как правило, не

    располагает достаточным запасом времени для  поэтапного, эволюционного

    совершенствования характеристик  персонала.

 

 

               Ему необходимо в сжатые сроки   добиться качественно иного

    состояния структуры персонала,  в большинстве случаев на фоне

    необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

               Мероприятия по совершенствованию  состава и структуры

    персонально нужно детально планировать.  Первым этапом такого

    планирования должен стать анализ  имеющегося кадрового потенциала.

               Важным элементом оценки кадрового  потенциала является

    проверка уровня компетентности  руководящих сотрудников. Оцениваются  не

    только их профессиональные знания  и практический опыт работы  в

    экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в

    команде, но и инновационный  опыт. Одним из критериев оценки

    руководителей служит результативность (уровень рентабельности)

    подразделений, находящихся под  их руководством.

             Следующим этапом планирования должны  стать  анализ и

    конструирование рабочих мест, проводимых  с учетом имеющихся планов

    развития предприятия. Проведение  такого анализа позволит:

. рационально  перераспределить функции как  в масштабах всего предприятия,

   как и внутри подразделений;

. определить  потребную численность работников, достаточную для того, чтобы

   после реорганизации выполнить  намеченные планы;

. выявить  и упразднить нерациональные  подразделения, определить пути

   оптимизации организационной структуры;

.  ликвидировать дублирование работ;

. определить  режим работы, целесообразный для  данного подразделения, для

   данного рабочего места;

. конкретизировать  профессионально-квалификационные   требования к

   работникам на конкретных рабочих  местах;

. реконструировать  рабочие места  на предприятии  с точки зрения

   совершенствования организационной  структуры, а также оптимизации  набора

   функций, присущих данному рабочему  месту, его организационно- технической

   оснащенности, а, следовательно,  повысит  эффективность деятельности

   работника при одновременном  снижении степени утомляемости.

 

             Затем производится классификация  рабочих мест и их типизация  по

    совокупности выполняемых операций.

    При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо

    просчитать их экономические  и социальные последствия, степень  их

    ответственности долговременной  стратегии развития организации.

             На многих российских предприятиях  в настоящее время

    администрация создает возможность  маневра численностью персонала  на

    случай  сезонных колебаний   или кризисных явлений за счет  создания так

    называемой «буферной группы»,  то есть  работников, работающих  по срочным

    трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с

    минимальными экономическими потерями  сокращается численность персонала.

    Большой резерв  в плане маневра  численностью представляют и  работающие

    пенсионеры, чья доля в структуре  персонала российских предприятий

    постоянно увеличивается.

 

 

                 В случае ,если шансов на улучшение  ситуации в ближайшей

    перспективе не предвидится и  массовое  высвобождение работников

    становится неизбежным. необходимо  очень тщательно разработать  процедуры

    такого высвобождения и провести  их  корректно как с правовой  точки

    зрения, так и сточки зрения  социально-экономической эффективности  для

    предприятия.

 

                Российским трудовым законодательством  высвобождение

    работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано.

    Оно допускается при ликвидации  либо организации, сокращении  численности

    или штата сотрудников.

               Мероприятия по высвобождению  персонала довольно дороги,

    поскольку законодательством  предусмотрены компенсации и другие льготы

    высвобождаемым  работникам. При  реорганизации или ликвидации

    предприятия работникам выплачивается  выходное пособие и на период

    трудоустройства, но не более  чем на три месяца, за работниками по

    прежнему месту сохраняется средняя  заработная плата.

    Мероприятия по высвобождению  персонала могут быть эффективными  с

    экономической точки зрения только  в том случае, если персонал

    сокращается на тех местах, где  ощущается его избыток.

               Весьма важным  представляется проведение  администрацией

    предприятия предварительной разъяснительной  работы по обоснованию

    необходимости предстоящего сокращения  персонала, а также его целей  и

    принципов.