Управление персоналом организации

   

     Обоснование обучения                                                          Распределение ресурсов

   

   

     Реализация учебной программы                                       Составление плана обучения

   

   

                                                    Составление учебной программы         

                  Рис.2. Модель систематического обучения 

       Определение потребности в обучении может  проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

       Весьма  важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

• рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;
• переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:
• имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
• ролевые игры;
• обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
• фильмы или телепередачи;
• лекции;
• дискуссии;
• ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
• использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
• дистанционное обучение.

       Руководство предприятия должно решить, какой  из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории  работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы:

• О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?
• Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?
• Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения – непосредственно на предприятии на предприятии и вне его.
• Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос  о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.
• Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания понесенные затраты?

       Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные  в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.

       Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся¹⁵. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.

       Сущность  повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

       Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические  курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

       Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.

       Наиболее  массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное обучение.

       Присвоение  рабочим разрядов, повышение в  должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая  становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.

       Одна  из важнейших задач управления персоналом – предоставление работникам условий  по развитию своих возможностей для  карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни¹⁶. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
• первоначальную (переходы с одной работы на другую);
• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);
• отставки (выход на пенсию).

       В зарубежных странах накоплен богатый  опыт развития карьеры. Наиболее наглядной  является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл.2)¹⁷. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Т а б л и ц а  2. Этапы карьеры и потребности.

 

       Личные  потребности и потребности предприятия  могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале (рис. 3)¹⁸.

      Консультант помогает

      определить проблему

Слушать: дать человеку высказаться 

Уточнять: убедиться, что вы понимаете, о чем вам говорят 

Суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом 

Проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять свои сомнения 

Определять: постараться определить проблему и дать ей название 

Разбирать варианты: оценить различные способы решения проблемы 

Рекомендовать: прийти к заключению и найти наилучший образ действия 

Консультант помогает найти            Предписывать: сказать другому человеку, что он должен делать решение 

Рис.3. Шкала умений консультировать. 

       В верхней части рисунка находятся  умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника, сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный период времени по обстоятельствам.

      Таком образом, при приеме на работу работник должен пройти все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность этого действия заключается в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора. 

 

Заключение

      В условиях рыночных отношений для  большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно по этому показателю.

      В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности  любой компании - это люди, которые  в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

      Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованиям являются:

1. непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
2. слабое знание руководителями предприятий современных концепций управления человеческими ресурсами;
3. отсутствие специалистов в области управления персоналом или низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Библиотека журнала “Управление персоналом”, 2001.
2. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2001.
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2006.
5. Бобыкин В.Р. Технология управления персоналом. - М.: «Триада, ЛТД», 2004
6. Друкер П. Эффективный управляющий. - М.: 2004
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004
8. Как найти специалиста? Кадровая политика: треугольник взаимоотношений // Деловая неделя, № 3 (016), март 2007г.
9. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2005
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ, Новосибирск, 2005.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, М. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005 г.
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2006.