Управление персоналом организации

     Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не  какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

     Разработка оценки труда всех без исключения категорий работников - именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

4.1. Система оценки персонала в организации

     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она  использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования  каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

     Естественно, что сотрудники организации неодинаково  выполняют свои производственные обязанности  — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему  регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное  воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

      Регулярная  и систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

     Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при  объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается  за счет:

— универсальности  системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

4.2. Аттестация персонала

     Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

     В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование —  встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и  самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.

     Главными  элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных  фактах оценка выполнения сотрудником  своих функций, осуществленная с  учетом должностной инструкции и  индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

     Подготовка  к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной  работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных  аттестационной процедурой), составлении  плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые  он хотел бы задать своему руководителю.

     Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

     Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы  аттестовать сотрудника с помощью  метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

     Другая  довольно распространенная разновидность  методов оценки аттестуемых сотрудников  — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

     Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и  не лишены определенных недостатков. Окончательный  выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).  

Заключение

    Кадры являются самым значительным ресурсом любого  общества, любой страны и  любой организации. Недаром в  западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами,  подразумеваются  именно "людские ресурсы".

    В России же в период  становления  рыночных  отношений на первый план также выдвигается потребность  не  в  "кадрах",  а именно в "людских ресурсах". Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов  не могут найти работу или имеют  работу более низкого уровня  сложности, чем их действительный потенциал.

    Сегодня эффективно управлять кадрами можно  только при обязательном использовании  современных научных исследований в  области менеджмента и управления персоналом как  одного  из  его  направлений.

    Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на профессиональном развитии и росте  сотрудников, и, следовательно, ведет  к повышению эффективности управлением  персонала.

    Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят  как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной  базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической  цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени  персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме  того, система оценки должна опираться  на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

    Главным назначением системы оценки труда  персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.

    Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и  работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.

      Новая парадигма целевого управления “по  результатам” должна стать целью  дальнейших исследований отечественных  ученых-управленцев, разрабатывающих  управленческую концепцию выхода общества и экономики из кризиса на основе целевого управления человеческими  ресурсами.

Приложение 1

Форма аттестационного  листа

Ф.И.О. сотрудника      Должность

Итоговая аттестация      (оценка) 

Комментарии 
 
 
 

Предложено   Сотрудник   Утверждено 

Дата   Дата    Дата

Список  литературы