Содержание

Введение                                                                                                                                   3

1.    Природа конфликта                                                                                                      4
1. Понятие конфликта                                                                                                          4
2. Основные типы конфликтов в организации                                                             7
3. Источники конфликтов в организации                                                                  14
2.    Профилактика, управление и разрешение конфликтов                                            26
1. Профилактика                                                                                                                      26
2. Управление и разрешение конфликтов                                                                        28

   3.2.1.  Противодействие возникновению конфликта                                      29

   3.2.2. Как должен реагировать руководитель                                                 31

   3.2.3. Структурные методы разрешения конфликта                                      33

   3.2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов                                 36

Заключение                                                                                                        39                                                      

Список литературы                                                                                           40                                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Проблемы межличностных коммуникаций, а именно конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и не желательное.

    Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, позволяющие эффективно «работать» с конфликтами, нужно  ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Ответы на эти и другие вопросы можно получить уделив должное внимание работам специалистов конфликтологов.

    Цель  данной курсовой работы – проанализировать проблемы межличностных коммуникаций в организации.

    Достижение  цели возможно решением следующих основных задач:

• Понять причины возникновения конфликтов в организации;
• Определить их возможные последствия;
• Выявить способы управления конфликтами.

 
 

                                                           
 
 
 

1. Природа конфликтов

1.1. Понятие конфликта

    Как у многих понятий  у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Трудно  представить себе руководителя, который  ни разу в жизни не сталкивался  с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

    Любой конфликт, как правило, имеет сильный  деструктивный заряд (14, стр. 46). Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

    Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Конфликтность в организации можно объяснить  с помощью графика (рис.1).

Рис.1 График конфликтности  в организации 

    Из  рисунка видно, что как бесконфликтность (безразличие всех ко всему), так и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Но существует и оптимальный — здоровый — уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), при котором организация функционирует нормально (1, стр. 117).

    Если  ситуация находится под контролем  руководства, то конфликт в организации не разрастается. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее (см. подъем кривой от точки А). Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т. д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают воли своим чувствам.

    Если  ситуация вышла из-под контроля руководства, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия.

   Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон (зона правее точки В).

    Реальная  задача заключается не в том, чтобы  исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

    Обычно  принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Основные типы конфликтов в организации

    По  составу сторон конфликты, возникающие  в организациях, можно разделить на три категории (3, стр. 204):

• личность—личность (межличностные),
• группа—группа (межгрупповые),
• группа—личность.

ЛИЧНОСТЬ-ЛИЧНОСТЬ

    Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании (11, стр. 38).

    Рассмотрим  проявление межличностного конфликта на следующем примере.

Ситуация  № 1

Сергей  Громов был офис-менеджером в компании БроНТ. Он руководил работой семи сотрудников. Начальника Громова — Виктора Смирнова, вице-президента корпорации — постепенно стало беспокоить отсутствие Громова в офисе в середине рабочего дня. Смирнов знал, что Громов глубоко погрузился в дела общественных организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Смирнова возникло ощущение, что сотрудники офиса нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы.

В один прекрасный день Смирнов решил вызвать  Громова и выразить ему свою озабоченность. Произошла следующая беседа:

СМИРНОВ: Сергей, я хочу прямо перейти к делу. Думаю, ты слишком часто отсутствуешь в офисе в рабочее время. Я считаю, тебе нужно находиться здесь, чтобы давать указания своим сотрудникам.

ГРОМОВ: А что, сотрудники жалуются?

СМИРНОВ: Нет, но у меня ощущение, что дела шли бы более гладко, если бы ты был здесь.

ГРОМОВ: Разве работа сотрудников не отвечает требованиям?

СМИРНОВ: Отвечает, но я думаю, они бы работали еще лучше, если бы ты находился здесь весь день.

ГРОМОВ: Я этого не понимаю. Персонал очень  опытен. Люди определенно не были бы мне благодарны, если бы я целый день заглядывал бы им через плечо.

СМИРНОВ: Я этого и не предлагаю. Просто я считаю, что твой интерес к работе за последнее время снизился. Я бы хотел видеть тебя в такой же степени интересующимся работой здесь, как и твоими общественными делами. Если бы ты находился здесь, возможно, у тебя бы появились идеи о том, как поднять эффективность работы сотрудников.

ГРОМОВ: Я не думаю, что моя общественная деятельность имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Единственное, о чем тебе следует беспокоиться, это — удовлетворяет ли руководство моя работа и работа моих сотрудников.

    В приведенной ситуации конфликт между  начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Громов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.

ГРУППА-ГРУППА

    Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Примером межгруппового конфликта является ситуация № 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии « мы — они»: « мы » — хорошие, «они» — плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а надело им наплевать (12, стр. 113).

    Каждая  из сторон в межгрупповом конфликте  использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Ситуация  № 2

    Компания «АБВГД-Россия» — российское отделение транснациональной корпорации, занимающейся производством и распространением широкого ассортимента потребительских товаров (обувь, одежда, аксессуары). На российском рынке компания работает в течение 6 лет. За это время российское отделение превратилось в солидную фирму с несколькими фирменными магазинами и центральным офисом, где работают около 80 сотрудников.