4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в таблице приведенной ниже.

Методы  эффективного вмешательства  в конфликт по этапам его анализа¹⁸.

    В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремление к автономии.  Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном  режиме развития рассматривает направления  формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с  тем, менеджеру предлагается расширенный  дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между  организационными единицами.

Заключение

     Руководить  без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

    Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и  интегрирования, постановку более высоких  по уровню заданий и систему вознаграждений.

     К отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение  лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном  вмешательстве конфликт может иметь  положительные последствия. Например, более углубленная работа над  поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение  сотрудничества в будущем.

     Для выведения предприятия из кризиса  необходимы решительные меры со стороны  руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется  реорганизация предприятия.

      В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней  как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Список использованной литературы:

1. А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.
2. Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г
4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001 г.
5. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002.
7. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. – 429 стр.
8. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.
9. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 1999 г. – 301 стр.
10. Дж.М.Иванцевич,    А.А.Лобанов.    Человеческие    ресурсы

         управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

11. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент – М.: Экономистъ. 2004 г.

13.   Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению       

конфликтом  в кризисной ситуации» «Менеджмент  в России и за рубежом», №5 1999г.

14.   Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г