Управление конфликтами в организации

 

  Подводя итог, можно охарактеризовать организацию и выделить следующие стадии ее существования:

1. тождество -- совпадение интересов людей при наличии возможностей расхождения интересов и взглядов;
2. различие интересов как начальная стадия развития противоречий;
3. наивысшее развитие противоречий;
4. конфликт или предельная стадия развития противоречий;
5. разрешение противоречий.

 

  Противоречия в организации -- это отношения, противоречия между людьми, ее составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия.

  В целом схема существования противоречий в организаци может выглядеть так: тождество -- различие -- противоположность -- конфликт -- его разрешение.

  Конфликты между личностью и группой в организации. На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

  Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

• конфликт работника с группой, в которой он работает;
• конфликт группы со своим формальным руководителем.

  Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно и, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  3. Виды конфликтов и причина их возникновения 

  Причины возникновения конфликтов.

  Причин возникновения конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранять организационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликты возникают по разным причинам.

  1. Информационные (ИНФОРМ):

   И - Искажения (слухи).

   Н - Невольная дезинформация.

   Ф - Факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие).

   О - Обнародование (нежелательное).

   Р - Репрезентативность (ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита доверия к информации).

   М - Многозначность смыслов. 

   2. Структурные (СТРУКТУРА):

   С - Статус (столкновение на почве статусных различий или притязаний).

   Т - Традиции (столкновение традиционных привычек, ценностей, взглядов).

   Р - Ресурсы (столкновения на почве распределения ресурсов).

   У - Услуги и товары (столкновения по поводу качеств или цены покупки).

   К - Контракты (столкновения по поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке, меморандумов о взаимопонимании и обещаний).

   Т - Техника и эффективность ее использования (столкновения по этому поводу).

   У - Уважение к старшим и другие социальные нормы.

   Р - Религия и ритуалы (столкновения на почве нарушения или пренебрежения к религиозным нормам или ритуалам).

   А - Авторитет людей (столкновения на почве пренебрежения к авторитетам). 

  3. Ценностные (ЦЭННОСТИ):

   Ц - Ценности (столкновение ценностей).

   Э - Этика (нарушение этических норм).

   Н - Нужды (ущемление чьих-то нужд).

   Н - Нормы (нарушение принятых профессиональных или организационных норм).

   О - Опасения (наличие страхов и опасений, отсутствие доверия).

   С - Справедливость (ущемление справедливости).

   Т - Традиции (нарушение принятых традиционных правил, обычно не писанных).

   И - Идеология (нарушение идеологических ценностей). 

  4. Факторы отношений (БОСС):

   Б - Баланс силы в отношениях (нарушение баланса сил в отношениях).

   О - Ожидания сторон (несоответствие ожиданиям сторон).

   С - Совместимость (нарушение совместимости в отношениях).

   С - Стоимость вклада в отношения (Кто сколько вкладывает в создание отношений). 

  5. Поведенческие факторы (АБВГДЭ)

  Конфликт вызывает поведение, если оно:

   А - Агрессивно.

   Б - Безответственно.

   В - Властно.

   Г - Глухое.

   Д - Демонстративное.

   Э - Эгоистично. 

  Этапы развития конфликта.

  Конфликтная ситуация > Конфликт > Расширяющийся конфликт > Всеобщий конфликт. 

  Виды конфликтов.

   Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации:  конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

       Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает. 

  Еще одна очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу - не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут "маскироваться" друг под друга.   
 
 

  4. Управление конфликтами в организациях 

  При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

  Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

  Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

  Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов: 

1. Разъяснение требований к работе:

  Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. 

2. Координарные и интеграционные механизмы:

  Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. 

3. Общеорганизационные комплексные цели:

  Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

  Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. 

4. Структура системы вознаграждений:

   Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

  Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 

  Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

  1) Уклонение:

   Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.