Управление конфликтами на предприятии

     Стиль уклонения реализуется обычно, когда  затрагиваемая проблема не столь  важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки  решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется  также в тех случаях, когда  одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию. Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже.

     Стиль приспособления означат, что решение  конфликтной ситуации происходит совместно  с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

     Этот  стиль наиболее эффективен, когда  исход дела чрезвычайно важен  для одной стороны и не очень  существен для другой. Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

     Наилучшими  предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

     Для разрешения сложившейся проблемы автор  считает более целесообразным компромиссный  вариант решения ситуации. Решение  данной проблемы должно взять на себя руководство предприятия, а именно директор, при необходимости воспользоваться помощью психолога.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен  как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

       Проблемы, возникающие при разрешении  конфликтов в трудовых коллективах:

     В процессе работы в охранных структурах у любого человека могут возникнуть трудности как профессионального, так и личного характера. Это связано, прежде всего, с тем, что работа охранника подразумевает какой-либо риск, как для жизни, так и для здоровья. Есть еще и другой фактор, и при этом немалозначительный: в охранные предприятия в основном устраиваются бывшие сотрудники МВД, где специфика работы выражена еще ярче. 

3.   Пути разрешения конфликтов в трудовом коллективе

     По  мнению автора, главной проблемой  является повышенная нервозность среди  сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

     Для эффективного выполнения задач по психологической  разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

• именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;
• на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
• штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.
• вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.
• участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).
• разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

     Данный  список не исключителен.

     Особенную опасность таят в себе латентные  конфликты. Они могут развиться  в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

     В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы пособствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах.

     1. Введение должности штатного психолога.

     Естественно на это потребуются определенные затраты.

     2. Ограничиться проведением психологического мониторинга  один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия показал, что в процессе деятельности ООО ЧОП «Шериф» ежедневно возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между: клиентами и генеральным директором; генеральным директором и охранниками; между сотрудниками предприятия.

     Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в охранном предприятии, генеральный директор стремится  решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. На наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что директор не знает истинного положения дел в коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Руководство ограничивается общением с исполнительным директором, и через него отдает все приказы и распоряжения. Директор ООО ЧОП «Шериф» чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

     Таким образом, анализ показал, что генеральный  директор отлично справляется с  периодически возникающими открытыми  конфликтами, но в коллективе так  же существует скрытый конфликт, который  накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

     Для определения конфликта на анализируемом  предприятии было проведено исследование социально-психологического климата  в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д Марлоу и Д. Крауна. диагностика проводилась путем опроса Работников предприятия. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

     Как удалось выяснить, лидером конфликта  является один из охранников, достаточно амбициозный. Он начал брать на себя руководящую позицию, при этом, не имея таких прав. Он является неформальным лидером конфликта.

     Для разрешения скрытого конфликта в  коллективе, предлагаются следующие  мероприятия:

     - «Обезоруживание» выявленного неформального  лидера. Для этого необходимо  отметить старание и работу  неформального лидера путем награждения  его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

1. Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.
2. Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории Удмуртии и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.
3. Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в месяц организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.
4. Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

     Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд  других продолжительных плюсов, а  именно: возникновение атмосферы  доверия; повышение мотивации работников; развитие корпоративной культуры на предприятии; улучшение условий труда; повысит устойчивость имиджа организации.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой  Кодекс РФ принят Государственной думой 21 декабря 2001 года.
2. Налоговый кодекс РФ 1 часть принята Государственной думой 16 июля 1998 года (с изменениями на 29 июля 2004 года); 2 часть принята государственной думой 19 июля 2000 года.
3. Е. В. Воробьева «Заработная плата в 2007 году» 10-е издание М., издательство «ЭКСМО» 2007. -  с. 66
4. Н. П. Кондраков «Бухгалтерский учет» М., издательство «ИНФРА-М» 2006. -  с. 270
5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 2004. - 259 с.
6. Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело 2002. - 279 с.
7. Горнев А.З. «Проблемы управления персоналом» -М.: Бином, 2001 - 311 с.
8. Грачев М.В. Супер кадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М. :Дело ЛТД 2005. - 354 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом. М. БИНОМ. 2001.- 451 с.
10. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2006. - 2005.
11. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. М., 2003.-417 с.
12. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород НИМБ, 2001 – 298 .
13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 2004. - 318 с.
14. Инкин Б.М. «Основы управления персоналом» -М.: Высшая школа, 2001. - 432 с.
15. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2007. - 198 с.
16. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 2003 - 487 с.
17. Маслов Е-Б. «Управление персоналом предприятия» -М.: ИНФА-М, 2005.- 238 с.
18. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Ин фра-М, 2002. - 254 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. Сангл. ) - М.: Дело, 2005. - 654 с.
20. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб, 2001 324с.
21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 260 с.
22. Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 2004. - 110 с.
23. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. С.-Петербург: Питер, 2003. - 448 с.
24. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. -Л., 2006. - 289 с.
25. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень:ТГУ, 2004. - 321 с.
26. Старобинский Э.К. «Как управлять персоналом» - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005. - 486 с.
27. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.-М.: «Дело», 2007г. - 365 с.
28. Управление персоналом. В 5-ти кн. М.: ШБ ОУВ, «ЛИНК» Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах. 129 – 301 с.
29. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 2005.- 254 с.
30. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М., 2006. - 234 с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - с. 214.
32. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 2006. - 298 с.