Управление эффективностью бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  данной темы заключается в том, что  тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще клиенты обращаются с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса.

     Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения  и поддержания эффективности  бизнеса не в первый раз. Их менеджеры  сетуют, что уже проведенные мероприятия  — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.

     Опыт McKinsey свидетельствует, что успех  реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.

     При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных  подходов и концепций.

     Задача  руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

     Целью данной работы является изучение управления эффективностью бизнеса.

     Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

     - изучить управление эффективностью  бизнеса;

     - рассмотреть основные элементы  и принципы  управления эффективностью;

     - раскрыть разработку и внедрение  основанной на КПЭ системы управления;

     - опредлить ключевые показатели  эффективности;

     - выявить механизм определения  целевых значений ключевых показателей  эффективности;

     - рассмотреть организационное обеспечение  внедрения системы управления  результатами.

     Предмет исследования – управление эффективностью бизнеса.

     При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханского О.С, Масловой Л.И., Бочарова В.В. и других авторов. 
 
 
 

     1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ  БИЗНЕСА

     1.1. Управление эффективностью бизнеса

     Управление  бизнесом — процесс сложный и  трудоемкий. И потому не случайно задачи, некогда выполнявшиеся людьми, взяли  на себя информационные системы.¹ В большинстве компаний базовые задачи производственного планирования и управленческого учета решаются системами класса ERP (Enterprise Resource Planning). Однако они выдают только обработанную информацию, а в дальнейшем ее необходимо анализировать. И сегодня для эффективного управления этого недостаточно. Скорости бизнеспроцессов возрастают и человек не может оперативно отреагировать на сиюминутные изменения во внутренней и внешней бизнессреде. Потому все больше ощущается потребность в автоматизации самого процесса принятия управленческих решений.

     Управление  эффективностью бизнеса позволяет  создать целую модель оценки деятельности компании по огромному количеству внешних  и внутренних показателей, в которой  ни один из параметров не довлеет над  остальными. Показатели рентабельности, потенциала, прибыльности, соответствия задачам, рыночной позиции оцениваются одновременно, давая полную картину эффективности управления в целом.

     Внедрение в компании технологий управления эффективностью бизнеса не означает реорганизацию всех бизнес-процессов управления, скорее это надстройка над существующими процессами, помогающая каждому из них достичь максимальной эффективности, оптимально отвечающей задачам компании. Эта надстройка преобразует и бизнес-процессы компании, и системы мотивации сотрудников, и стандарты управления качеством.

     Таким образом, менеджмент компании обеспечивается одновременно и правильно поставленными задачами, и инструментарием для их решения, и системой оценки их эффективности. Как и любой другой сложный технологичный процесс, управление эффективностью бизнеса отталкивается от стратегических целей компании, которые далеко не всегда ограничиваются финансовыми показателями, поэтому старт действительно качественного проекта начинается с процесса постановки целей и задач.²

     Подходов  и технологий управления эффективностью бизнеса довольно много. Наиболее известные  и зарекомендовавшие себя – управление по ключевым показателям деятельности сотрудников (KPI) и управление по соотношениям затраты/результат. В первом случае выделяются ключевые показатели, достижение которых отвечает стратегическим целям компании, после чего управленческие процессы выстраиваются на благо достижения эффективности по этим направлениям. Во втором случае задача состоит в том, чтобы разработать систему, позволяющую не просто наращивать прибыльность, а обеспечивать достижение высоких результатов (не ограничиваясь финансовыми) с минимальными затратами.

     Как следствие такой потребности  в бизнесе возник новый класс  систем — системы управленческого  планирования и контроля (Management Planning and Control — MPC), или, как их еще называют, CPM (Corporate Performance Management), позволяющие структурировать и автоматизировать основные процессы управления. Иногда еще используется синонимический термин BPM (Business Performance Management). Такие понятия введены аналитиками корпорации Gartner Group для систематизации программного обеспечения, ориентированного на потребности высшего руководства компаний.

     Системы этого класса позволяют значительно  увеличить обоснованность и, следовательно, точность финансовых планов, прогнозов и бюджетов, одновременно обеспечивая отчетами по их исполнению и предоставляя менеджменту широкие возможности оперативной корректировки первоначальных бюджетов согласно изменяющимся обстоятельствам. Таким образом, регулярные изменения бюджетов и планов становятся штатными процедурами, для которых четко определены соответствующие оперативные действия сотрудников.

     CPMсистемы  не заменяют собой программы  учета или производственные системы  планирования ресурсов (MRP, CSRP и ERP) — они лишь дополняют используемые компаниями программы, интегрируя их в единый комплекс.

     Учетная система обеспечивает оптимизацию  управления бухгалтерией, персоналом, материальными ценностями, производством. CPMсистема выступает в качестве объединяющей и замыкающей все процессы управления надстройки, использующей накопленные в учетном приложении данные, а также предоставляет высшему руководству широкие возможности для управленческого планирования, опирающегося на стратегические цели предприятия, и последующего контроля хода исполнения поставленных задач и развития ситуации.

     CPMсистема  может функционировать через  Интернет: программное обеспечение  устанавливается в центральном  офисе, а доступ к системе  с удаленных рабочих мест осуществляется с помощью интернетбраузера — практически так же, как если бы пользователь просматривал вебсайты. Важное отличие состоит в том, что при работе с СРМсистемой обеспечиваются все необходимые меры информационной безопасности и исключен несанкционированный доступ посторонних лиц.Стоимость проекта внедрения систем CPM может составлять от $10 тыс. для малых и средних предприятий с небольшим количеством специалистов, вовлеченных в процессы управленческого планирования и контроля.

     По  отчету Gartner Group, вложения в системы класса CPM за два года эксплуатации приносят окупаемость в размере 431%. Причем речь не идет о том, что именно система творит какое-то чудо, становится панацеей для компании. Причина иная. Раньше люди все делали на бумаге, а теперь информация собирается и обрабатывается централизованно, — в результате бюджет становится более достоверным. Когда бюджету нельзя верить, невозможно управлять бизнесом. Если бюджет правильно сформирован и соблюдается, идет реальная экономия расходов на персонал, который прежде был вынужден много времени тратить на доработку бюджета. Поэтому, по самым скромным подсчетам, минимум 5% оборотного капитала в год экономится после внедрения CPMсистем. Еще одно преимущество — срок внедрения. В случае CPM он не превышает шести месяцев.³

     1.2. Основные элементы и принципы управления эффективностью

     Систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

• Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
• Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
• Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

     Каждый  из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (Приложение 1).

     Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

     Говоря  об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию.

     Например, на их основе невозможно определить объем  доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем.

     В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений  будет более длительным и менее  объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

     Столкнувшись  с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 1).⁴ 

     Рис.1. Элементы управления эффективностью бизнеса 

     Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.

     Элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.