Управленческое решение

     Зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверяют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тревоги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?»                                                              Затем менеджеру нужно спросить себя: «а моя ли это проблема?» Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

     Выявление причин, приведших к возникновению  проблемы, иначе называют диагностикой проблемы. Одно дело осознать наличие  проблемы, а другое - определить ее истинные причины. Неправильное определение  причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Подход заключается  в том, чтобы найти основную причину  трудностей. А для этого нужно  установить реальные факты, четко и  ясно изложив проблему. Можно использовать следующий прием:                                                               1.Написать основную суть проблемы на бумаге.                                              2.Изложить эту суть на понятном вам языке.                                                  3.Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами.            4.Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фактам. Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систему, т.е. чтобы вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.

     Не следует определять проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отношений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суждения о проблеме ограничивают вашу способность мыслить широко на эту тему.                                                                                                                      Постоянно задавайте себе вопросы типа: «Что послужило причиной того-то?» или «Почему это произошло?» или «Какие причины могли привести к этому?»                                                                                                                          Целью данного этапа работы является обеспечить:

1.Ясную и четкую постановку самой проблемы.                                                              2.Указание ее причины.                                                                                      3.Повторное определение своих намерений или своей задачи.                           Выработка возможных вариантов решения - это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

     Разработка  различных решений проблемы требует  наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в  голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Он сводится к  тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает  так называемый «инкубационный период», в ходе которого человек играет так  и сяк информацией, пытаясь с  ее помощью решить задачу. Еще один способ заключается в том, чтобы  дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение  все-таки не приходит им в голову. Когда  же они отправляются на прогулку или  спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом  вдруг вспоминают о проблеме, то неожиданно ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется «внутренним озарением» или «вдохновением», оно позволяет сэкономить уйму времени  и сил.

     Одним из преимуществ нашего времени является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные сложные проблемы. Но компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных  решений, из которых нужно выбрать наилучшее. Если стоящая перед менеджером проблема не может быть решена с помощью компьютера, то потребуется приложение его умственных усилий, Он может либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо может попробовать решить задачу «с налета», путем озарения.                                       При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультироваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.           Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

     На  этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить  в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, то принять решение становится намного легче.                                                                                 Трудность заключается в том, что менеджер не может быть уверен, что его прогнозы сбудутся. Всегда есть элемент риска, поэтому принять решение бывает очень трудно.

     Принятие  решения означает выбор лучшего  варианта действий. Его несложно осуществить, если все предшествующие шаги были выполнены грамотно и заранее  был произведен отбор наиболее разумных вариантов. Тогда менеджер отчетливо  представляет, какой из них выбрать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего подходит, но перед окончательным выбором обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность.

     Принятие  решения всегда связано с понятиями  уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение  человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенности, когда его решение влияет на судьбу многих людей. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение  в отношении наиболее вероятных  результатов, но и страхом перед  последствиями, особенно если решение  будет крайне непопулярным. Если после  принятия решения интересы некоторых  людей должны быть ущемлены, его  все равно надо принимать для  того, чтобы в результате выиграло большинство. Мужества должно хватить  и в том случае, если принимаемое  решение может принести долговременные выгоды, но приводит к временному ухудшению  ситуации.

     Специалисты отмечают, что обычно на большинство  решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали  в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют  еще слабее. Зачастую нерешительность  и неопределенность раздражают людей  больше, чем неправильное, ведущее  к отрицательным последствиям решение.                         Менеджер стремится к выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого выбора:

     1.Риск: менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.

     2.Экономия  усилий: затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения.

     3.Фактор  времени: в критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.

     4.Ограниченность  ресурсов: главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п.                                                    Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации.

     Реализация  решения - это процесс превращения  решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.                                  Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о его владельцах, вероятной стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем. Но и слишком позднее выполнение решения тоже нежелательно. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку. 
 
 
 

     2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения

     На  выбор решения влияет множество  факторов:

1.Личностные оценки руководителя;

2.Внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;

3.Время, отпущенное на выбор альтернативы;

4.Ограничения на негативные последствия решения;

5.Взаимосвязанность решений,

6. Информационные ограничения;

7.Поведенческие  ограничения.                                                                                              Все они важны, но наибольшую ограничивающую роль все-таки играют поведенческие ограничения и обусловленная ими иррациональность менеджера.

     В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно  рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение.                                                                                                       Как представляется, многие решения являются иррациональными, потому что они принимаются под давлением или потому, что менеджеру не хватило времени как следует обдумать проблему и тщательно оценить все альтернативы. Таких недостатков полностью избежать невозможно, но можно свести к минимуму частоту их проявления с помощью следующих мер:

1.Путем надлежащего, тщательного планирования;

2.Путем установления хороших и всеобъемлющих (но при этом гибких) правил принятия решений;

3.Путем попыток предугадать будущее и раздумий над тем, что может случиться с бизнесом в будущем, чтобы не принимать скоропалительных решений.

     В искусстве принятия решений следует избегать четырех ситуаций:

1.Не решайте неактуальных вопросов.

2.Не принимайте решение слишком рано.

3.Не принимайте решение в отношении того, на что вы не можете повлиять.

4.Не принимайте решение, которое должен принять кто-то другой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Модели принятия решений в организации

        В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях - индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности.

     «Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в организации и демонстрируют эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую среднюю по предприятию.