Управленческое решение

Содержание.

Введение          3

1.Управленческое  решение и процесс его принятия   4

1.1Понятие управленческого решения     4

1.2Процесс принятия управленческого решения   8

2.Факторы, влияющие на процесс принятия                                   управленческого решения       15

3.Модели принятия решений в организации    17

Заключение         19

Список литературы        20      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это  решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет  ли достигнута поставленная цель или  нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это  связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая  присутствует при выборе одной из альтернатив.                                                                                  

     Принятие  решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все  мы буквально каждый день принимаем  решения. Правда, не все наши решения  такие судьбоносные, как те, которые  приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают  значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого  у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты  мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все  дела на самотек. В таком случае человек  теряет понимание ситуации и не может  в дальнейшем управлять происходящим.                                                                             

     Принимая  различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько  механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни  между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды  и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто  и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет  автоматически.                              Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

     1.Управленческое  решение и процесс  его принятия

1.1 Понятие управленческого решения

     Под решением понимают нахождение определенного  варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:

1) найденный,  но еще не осуществленный вариант действий;

2) сам  процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути;

3) итог деятельности.

     Принятие  решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор  стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и прочее - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

     Управленческое  решение - это средство, процесс и  результат выбора цели и способа  ее достижения, связующее звено между  познанием управленческой ситуации и тем или иным вариантом поведения, действий человека. Управленческое решение - это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.

     Принимая  решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив действий. Он несет  ответственность за выбор решения  и его последствия. Чем выше уровень  управления, тем выше ответственность  за принятие организационных решений. Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения  обычно называется «устранением проблемы». Считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем. Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

     Цели  принятия организационных решений  зависят от роли руководителя, который  за них отвечает. Например, в компетенцию  первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению  требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж - решения, направленные на рост объемов  продаж и т.п.

     Организационные решения можно классифицировать по функциям управления. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал и др.

     По  способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и  основанные на суждениях. Те решения, которые  нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными.                                  Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.                                                       Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

     При принятии незапрограммированного решения  важно правильно понять причину  проблемы, содержание затруднения в  деятельности, системное влияние  внешних и внутренних факторов.

     Научно  обоснованные решения - это те, которые  не зависят от прошлого опыта и  принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так  как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов  и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую  альтернативу.

     В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

     Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или  чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело  подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии  и пр. Принимают то решение, которое  принесло успех в прошлом. Критерием  выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе  были только отличные оценки, но тот  оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может  быть копирование чьего-то опыта  управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.                                                                  Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.                                                                                                                Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.                                                                                                  Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

     Решение может быть принято единолично и  коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить  различные точки зрения, выслушать  оппонентов, предвидеть последствия  решения и т.п. Но коллективное решение  не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного  на выбор альтернативы.

1.2 Процесс принятия управленческого решения

     Под процессом принятия управленческого  решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько  важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру  принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких  этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно  пополнять свои знания и развивать  навыки и умения. Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить суть возникшей проблемы.                                              Этап 2. Оценить обстановку.                                                                                                            Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.                                        Этап 4.Определить модель решения.                                                                Этап 5. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.                 Этап 6. Принять решение, или выбрать альтернативу.                                        Этап 7. Выполнить решение.

     Принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.                                                            Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант - выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.