Управленческое решение: пути оптимизации принятия и реализации

     Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Руководители часто страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

     Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме

     2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

     Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряно много времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений.

     Существенным  ограничителем всех управленческих решений, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов. То есть, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

     В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

     3) Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

     Следует позаботиться о том, чтобы был  учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

     4) Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

     Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

     Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

     Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

     При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

     5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                          рис. 1. Этапы рационального решения проблем 

     5. Реализация управленческого решения 

     Оценка  реализуемости вариантов решений. После формирования исходного множества вариантов целесообразно оценить их реализуемость, которая осуществляется с помощью оценок предпочтений и вероятности реализации вариантов решения.

     В качестве первого шага целесообразно перечислить достоинства и недостатки каждого варианта решения. Самым простым способом перечисления достоинств и недостатков вариантов является составление таблицы с формулировками достоинств и недостатков вариантов.

     Таблица достоинств и недостатков решения  позволяет оценить полноту перечня и дать качественную оценку предпочтительных вариантов с точки зрения достижимости целей решения.

     После оценки предпочтений необходимо провести экономическое или технико-экономическое обоснование вариантов решения. Основными пунктами такого обоснования являются определение ресурсов, необходимых для осуществления решения, оценка ожидаемого эффекта, степени достижения целей и возможности реализации вариантов решения .

     Для оценки реализованного решения может  применяться показатель экономической эффективности, который рассчитывается на основе фактического результата реализации решения и производственных затрат.

     Результаты  оценки принятых и реализованных  за отчетный период решений являются необходимыми для анализа работы аппарата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения.

     Оценка  управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления  совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально-психологические и организационные.

     Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением двух важных вопросов:

- наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения;

- экономное и целенаправленное использование различных видов ресурсов в процессе выработки и реализации решения.

     Социально-психологический аспект совершенствования системы ставит следующие задачи:

- повышение профессионального уровня руководителей;

- научно обоснованное формирование трудовых коллективов;

- развитие интереса и творческой активности участников;

- расширение участия персонала во всех стадиях решения задачи.

     Организационный аспект процесса выработки и реализации решений предусматривает:

- улучшение организации труда управленческих работников;

- совершенствование организации движения и использования средств производства.

     Разработка  и проведение организационных мероприятий  позволяет:

- планировать процесс выработки и реализации решения;

- повысить производительность труда управленческих работников;

- сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие решений;

- улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и исполнителей.

     Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Задачей руководителя на стадии реализации является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

     План  реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

     Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

     Для эффективной реализации решения  необходимо, чтобы оно было ясным  и понятным исполнителем, отличалось четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, исключающих разночтения.

     Уровень эффективности осуществления решения  повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

     Шансы на эффективную реализацию значительно  возрастают, когда причастные к этому  люди внесли в решение свою лепту, поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.