Управленческий контроль

экономическим показателям деятельности  по  стандартным  формам,  идентичным для  местных  и  зарубежных  дочерних  компаний.  Число  позиций   и   сроки предоставления отчётности могут быть различны.  Более  детальная  отчётность представляется крупными дочерними  Фирмами  и  компаниями,  находящимися  на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей  с планируемыми. При этом в центре внимания  находятся  такие  показатели,  как уровень прибыли, издержки производства и их  отношение к чистым  продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое  состояние.  Анализ  этих

показателей осуществляется отдельно по  каждому  центру  ответственности,  а также по фирме в целом.

      Организационно-финансовый контроль осуществляется через

Подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене  управления  он  ведётся  через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных  отделений  и дочерних компаний осуществляется через их  бухгалтерию,  финансовую  службу, систему   планирования   которые   собирают   и   обрабатывают   информацию, характеризующую фактические  результаты  на  определённый  истёкший  период, отклонения от плановых показателей, и,  в  особенности,  от  показателей по прибыли и затратам. Они  также  анализируют  степень   выполнения  планов  и причин  отклонения.  Поскольку  система  отчётности  отделений  и   дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования,  это облегчает осуществление контроля  за выполнением плановых показателей.

      Повышение роли функции контроля  в управлении фирмами тесно   связано  с использованием  автоматизированных  информационных  систем   и   электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно  и  точно  передать  по назначению  информацию,  производить  её  обработку   и   анализ,   выявлять отклонения  от  намеченных  показателей  и  принимать  решения   в  связи  с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники  и автоматизированных   систем   способствовало   усилению   централизации    и оперативности контроля в управлении, т. е.  перенесению  на  высший  уровень руководства контроля за деятельностью компании.

      Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание  централизации   и   децентрализации   в управлении,   поскольку предусматривает  передачу  контроля  за  оперативной деятельностью  низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

      На этом уровне осуществляется контроль за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в  текущем  бюджете,  производиться сравнение фактических и планируемых  продаж,  анализируется  изменение  доли фирмы на рынке, как в целом,  так  и  по отдельным продуктам и сегментам рынка,  состояние  портфеля  заказов.  Такой  контроль   обычно   называется оперативным контролем в отличие  от  управленческого.  Оперативный  контроль призван   систематически  следить  за   обеспечением  выполнения  намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как  правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В  тоже

время  управленческий  контроль  требует  централизации,  в  то  время,  как

оперативный контроль - децентрализации.

      Функция контроля, так же как  и функция планирования, служит  важнейшим средством централизации управления со стороны высшего  руководства  фирмы  и одновременно позволяет  достигать  оптимального  сочетания  централизации  и децентрализации в управлении фирмой в целом. 

4. Контроль  качества продукции.

 

      Качество продукции (включая новизну,  технический  уровень,  отсутствие дефектов при  исполнении,  надёжность  в  эксплуатации)  является  одним  из важных средств  конкурентной  борьбы,  завоевания  и  удержания  позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению  высокого  качества продукции,  устанавливая  контроль   на   всех   стадиях   производственного процесса, начиная с контроля качества используемого  сырья  и  материалов  и кончая   определением   соответствия   выпущенного   продукта    техническим характеристикам и параметрам  не  только  в  ходе  его  испытаний,  но  и  в эксплуатации,  а  для  сложных  видов  оборудования  –   с   предоставлением определённого   гарантийного   срока   после   установки   оборудования   на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества  продукции  стал  составной частью производственного  процесса  и  направлен  не  столько  на  выявление дефектов или  брака  в готовой продукции,  сколько на  проверку  качества изделия в процессе его изготовления.

      Контроль качества в  масштабах   всей  фирмы  возложен  на  центральную

службу  контроля качества, в функцию которой входит  разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов  проверки  качества и  порядка  проведения   испытаний,   анализ   рекламаций   и   порядок   их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и  брака  и  условий их устранения.  Одной  из  важнейших функций центральной службы  контроля является планирование  и  координация  всей  работы  в  области  обеспечения качества, установление необходимых связей между службами  контроля  качества в производственных отделениях предприятий.

      Таким  образом,  контроль  призван  обеспечить   проверку   исполнения

управленческих  решений на  всех  уровнях  управления  фирмой  на  соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

      Контроль является третьей и  последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это  основа  планирования   на  новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся.  Объекты,  временные интервалы  и  точные   моменты   контроля  определяются   уже   на   стадии планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Характеристики эффективного контроля

• Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
• Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
• Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
• Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
• Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
• Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
• Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
• Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.
• Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.
• При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного "железа" большинство крупных компаний используют "бумажные" технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.
• Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.
• Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая "административную вертикаль".

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 5. Рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля

• Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
• Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
• Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.
• Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.
• Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Четыре функции управления -  планирование,  организация,  мотивация  и

контроль  -  имеют  две  общих  характеристики:  все они требуют принятия

решений, и  для  всех  необходима  коммуникация,  обмен  информацией,  чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать  это  решение понятным для других членов организации.  Из-за  этого,  а  также  вследствие того,  что  эти  две  характеристики  связывают  все  четыре  управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и  принятие  решений часто называют связующими процессами.

      Принятие  решений  -  это   выбор  того,   как   и   что   планировать,

организовывать, мотивировать и контролировать. В  самых общих  чертах  именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

      Основным требованием для принятия  эффективного  объективного  решения или  даже  для  понимания  истинных  масштабов  проблемы  является   наличие  адекватной  точной  информации.  Единственным   способом   получения   такой информации является коммуникация.

      Коммуникация - это процесс обмена  информацией, ее смысловым   значением между двумя или более людьми.

      Благодаря внедрению контроллинга в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие  субъекты в настоящее время уменьшают  или пытаются уменьшить свои затраты  на производство и как правило  в результате этого укрепляют  позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

      Но  главным образом в практической деятельности предприятий контроллинг  реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специальный учетный и аналитический  инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управления издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.