Управленческий контроль на предприятии: методология и организация

Управленческий контроль на предприятии: методология и организация

Бурцев В.В., 

В настоящее время  в силу усиления конкурентных отношений  на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены  технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно изменяется, что обусловливает модификацию ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. В статье представлены методологические основы организации эффективной системы управленческого контроля в корпорации. 

Наличие комитета по внутреннему контролю является обязательным условием листингования акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему контролю во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Более того, наличие или отсутствие внутреннего контроля в публичной компании рассматривается как важный фактор эффективности менеджмента. Неудивительно, что обсуждение проблем, связанных с созданием комитетов по внутреннему контролю, является одним из важных вопросов корпоративного управления. 

Внутренний контроль: методологические вопросы 

Прежде всего определимся в понятиях. Что такое корпоративный контроль? До сих пор в сознании многих российских менеджеров контроль представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством РФ и Счетной палатой. Понятие «контроль» зачастую отождествляют с надоедливыми ревизорами и налоговыми инспекторами. О существовании же системы внутреннего, или корпоративного, контроля в компаниях многие знают лишь из западной литературы. Постараемся внести некоторую ясность в понятия категории внутреннего управленческого контроля. 

С нашей точки  зрения, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной  части понятия управления (или  как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых им отношений, выявить специфические  особенности различных составляющих, целесообразно рассматривать его  как систему и составную часть  системы управления организацией. 

С научной точки  зрения, управленческий контроль, или  соntrolling (в западной литературе это достаточно устоявшийся термин), целесообразно представить как систему, состоящую из элементов управленческой информационной системы, центров ответственности, техники контроля, процедур контроля, среды контроля, системы учета, кадров контроля. Рассмотрим все эти категории подробнее. Но прежде всего необходимо уяснить: для чего собственно нужен контроль и какие конкретные цели он преследует. 

Очевидно, что сегодня  контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления корпорацией, и обеспечивает оптимальный  ход бизнес-процессов на всех стадиях  процесса управления (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). С точки  зрения специалистов в области систем корпоративного управления, к контрольным  функциям следует отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную. 

Подчеркнем, что внутренний контроль — это не сотни отвлекающих  от работы и не дающих «спокойной жизни» нерадивым менеджерам проверок государственных  ревизоров и налоговых инспекторов. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес-процессами. Основными целями системы внутреннего контроля (СВК) являются: а) снижение финансовых потерь; б) своевременная адаптация коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации. 

Достижение целей  системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш  взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей  эффективности управления: 1) соответствие деятельности компании принятому курсу  действий (т.е. целевым установкам и  ориентирам) и стратегии; 2) устойчивость компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; 3) сохранность ресурсов и потенциалов  компании; 4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; 5) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; 6) соблюдение работниками установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; 7) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами — разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия (эти вопросы рассмотрены ниже). 

Рассмотрим подробнее  структурные уровни или элементы СВК. 

1. Формально установленные  и реально осуществляемые процедуры  контроля. Эффективность процедур  зависит от следующих их основных  элементов:

а)   

на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности определенного круга работников по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и  анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций компании; 

б) 
 

определение круга  первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих  функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или  хозяйственных операций; определение  порядка движения документов или  иных носителей информации от момента  их возникновения до архивирования; 

в) 
 

определение «точек контроля» для оценки различных  аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и  оценки состояния или наличия  ресурсов компании; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление «критических» точек контроля, где  риск возникновения ошибок и искажений  особенно велик; 

г) 
 

выбор типов и  методов проведения контроля. 

2. Среда управленческого  контроля. Контрольную среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей компании (отношение менеджеров к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита; принятый курс действий (ориентиры компании), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности компании; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности компании; регламентация взаимоотношений между структурными звеньями компании, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота компании ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния — уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной компании. 

3. Система учета.  Учетную систему компании целесообразно  представить как упорядоченную  систему процедур определения,  сбора, измерения, регистрации  и обработки информации об  имуществе, источниках его формирования, о финансовых и хозяйственных  операциях компании, затратах и  результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации  менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим  управленческие решения. О контрольных  функциях системы учета судят  по уровню достижения следующих  показателей безошибочности регистрации  и обработки финансово-хозяйственных  операций компании: 1) наличие — отражены действительно существующие операции; 2) полнота — отражены все реальные операции; 3) арифметическая точность — все операции правильно подсчитаны; 4) разноска по счетам — все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность — на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение; 6) временная определенность — все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности — все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности. 

4. Кадровая структура  контроля. Кто же осуществляет (или  должен осуществлять) контроль в  организации? Кто есть контролеры? Контроль — неотъемлемая часть  менеджмента, поэтому контролем  (в числе прочего) в той или  иной мере должны заниматься  все менеджеры. Строго говоря, контроль осуществляют работники  или участники, т.е. владельцы,  организации при исполнении возложенных  на них обязанностей либо только  на основании соответствующих  прав. Поэтому всех субъектов  управленческого контроля целесообразно  распределить по следующим уровням  с точки зрения их значимости  в контроле: 1) субъекты контроля 1-го уровня — это участники,  т.е. собственники, организации, осуществляющие  контроль непосредственно или  косвенно, т.е. с помощью независимых  экспертов, в том числе внешних  аудиторов; 2) субъекты контроля 2-го уровня — в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования); 3) субъекты контроля 3-го уровня — они выполняют контрольные функции для реализаций тех функций, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров); 4) субъекты контроля 4-го уровня — в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 5) субъекты контроля 5-го уровня — в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.). 

Практика организации  системы внутреннего контроля 

Наличие эффективного внутреннего контроля в зарубежных компаниях в последние годы стало  для инвесторов одним из важнейших  символов приверженности компании должному уровню корпоративного управления. Но поможет ли внутренний контроль российским предприятиям наладить более эффективный  менеджмент? Нужен ли он нашим менеджерам вообще, возможен ли он в условиях России со всей ее неизбывной экономической  самобытностью, самоварностью и соборностью? Вопрос далеко не праздный, если учесть стереотипное мышление многих руководителей, сохранившееся еще с советских времен. Создание эффективно функционирующей СВК в российских условиях, в общем случае, находится под воздействием таких факторов, как отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. на сколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией, на сколько оно полагается на интуицию и нерыночный «опыт» ведения бизнеса), внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности, количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний, стратегические установки, цели и задачи, степень механизации и компьютеризации деятельности, ресурсное обеспечение, уровень компетентности кадрового состава. 

В любом случае организация  СВК является сложным многоступенчатым процессом, включенным в ряд последовательных этапов постановки системы управления:

1.   

Критический анализ и сопоставление определенных для  прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого  ранее курса действий, стратегии  и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с возможностями (потенциалами). 

2. 
 

Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей  конъюнктуре рынка) деловой концепции  компании (что собой представляет компания, каковы ее цели, что она  может, в какой области она  имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также  комплекса мероприятий, способных  привести эту деловую концепцию  к развитию и совершенствованию  организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны быть разработаны на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.