Управленческий консалтинг в России

- Распределение управленческих функции между Управляющей компанией и управляемыми предприятиями;

- Создание стандартов, закрепляющих распределение функций и документы, определяющие внедрение общекорпоративной системы управления в компаниях группы;

- Создание методологии построения системы бюджетирования;

- Разработка и внедрение системы стандартизации процесса бюджетирования, включающей в себя правила, регламенты, документы и процедуры, систему контроля и оценки исполнения;

- Разработка и внедрение системы управленческого учёта.

Решение:

Первым этапом консультационного проекта стало введение системы управления самим проектом. На этом этапе была сформирована симметричная проектная команда: со стороны компании—клиента и консультационной компании были выделены следующие участники:

- Кураторы проекта – отвечали за политические вопросы проекта;

- Руководители проекта – отвечали за организацию работ и управление проектом;

- Внешние и внутренние консультанты, бизнес—аналитики – являлись основными исполнителями работ;

- Администраторы проекта – обеспечивали переписку по проекту и хранение информации, а также выполняли другие административные задачи (организация командировок, заказ аудиторий и т.п.).

После разработки Устава проекта  команда приступила к непосредственной реализации задуманного.

Консультанты провели  для компании серьезный анализ различных  вариантов корпоративный структуры  и на его основе подготовили отчет, в котором описывались наиболее подходящие способы управления с  учетом специфики бизнеса. В рамках этой фазы были распределены управленческие функции между управляющей компанией  и предприятиями Группы компаний; созданы документы, закрепляющие это  распределение, и документы, определяющие внедрение общекорпоративной системы  управления в новых компаниях  Группы.

В качестве структурирующей  основы была выбрана единая система  корпоративных стандартов, позволяющая  поэтапно вводить в действие новые  стандарты (что облегчило присоединение  новых бизнесов) и создающая механизм обновления и замещения отдельных  документов, не разрушающий системы  стандартов в целом.

На настоящий момент в  компании полностью разработана  организационная структура; распределены функции между управляющей компанией  и управляемыми предприятиями; разработаны  и внедрены системы финансового (управленческого, бухгалтерского) учета; разработана и внедрена система  корпоративных стандартов.

Консалтинговая компания также разработала проект для  розничной торговой сети. Этот клиент CITY входит в число пяти крупнейших компаний по продаже верхней одежды в России. В 1993 году был открыт первый магазин в Москве. Сегодня сеть насчитывает 17 торговых точек в крупнейших торговых центрах Москвы, Московской области и России.

Анализ ситуации.

Специалисты CITY провели обследование системы управления компании. На основании  анализа деятельности компании консультанты увидели, что сбор первичной управленческой информации налажен на хорошем уровне, но формируемая отчетность не дает возможности видеть финансовые результаты компании, а отражает лишь показатели движения денежных средств. «Многие  российские средние компании ориентированы  исключительно на денежный поток  и не рассчитывают прибыль компании, в том числе по различным направлениям их деятельности. Это плохо тем, что  руководитель не получает полноценной  информации о рентабельности бизнеса  и его отдельных направлений  и не имеет достаточных инструментов, чтобы сравнивать отдельные направления  бизнеса между собой, оценить  вклад в «общее дело» отдельного направления бизнеса», - комментирует руководитель данного проекта Елизавета  Семенкова. Специалисты CITY обратили внимание клиента на неэффективное планирование продаж и дублирование функций.

По итогам обследования компании были поставлены следующие задачи:

- Скорректировать систему управленческого учета;

- Усовершенствовать систему бюджетирования;

- Оптимизировать бизнес-процессы, связанные с основной деятельность.

Решения:

В ходе дальнейшей работы с  клиентом консультанты CITY предложили переориентацию не только на расчет финансовых показателей, но и на управленческий баланс, тем более что для собственников  бизнеса были важны показатели стоимости  бизнеса. В связи с этим была разработана  документальная база управленческого  учета и бюджетирования: форматы  управленческого баланса, отчета о  доходах и расходах, отчета о движении денежных средств, методические инструкции по распределению доходов и расходов по статьям доходов и расходов и поступлений и платежей по статьям движения денежных средств. Проектная команда CITY разработала управленческую учетную политику компании, план счетов управленческого учета, схему формирования отчетов по плану счетов, концепцию бюджетирования, форматы и схемы бюджетов, регламент бюджетирования.

Был описан и оптимизирован  существующий в компании бизнес-процесс  планирования продаж, сформировано решение, делающее полностью прозрачным и  управляемым процесс планирования продаж: большую часть ответственности  за продажи была передана магазинам, а финансовый директор и генеральный  директор стали устанавливать только ключевые показатели и отслеживать  их достижение.

 

Таким образом, опираясь на опыт западных компаний и создавая новые модели проектов, способных  функционировать в условиях специфической  российской обстановки на рынке, Консалтинговая компания CITY Consulting Group помогает решать все задачи, возникающие перед управляющими той или иной фирмы. Высококлассные специалисты и инициативные, готовые к переменам клиенты компании в силах создать гениальный проект и воплотить его в жизнь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Так для чего всё-таки нужен  консалтинг? Во-первых, консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности  деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес-моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем  прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения  компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую  стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную  эффективность.

В настоящее время консалтинговые фирмы привлекают к себе самых  способных людей. Как правило, ведущие  западные консалтинговые фирмы занимают первые места в рейтингах предпочтений выпускников бизнес-школ. Консалтинговые фирмы забирают с рынка труда  самых способных, талантливых, умных  людей. Тем самым они лишают реальный сектор возможности нанять этих людей, и, следовательно, возможности использовать их творческий потенциал.

При этом, ресурс человеческих способностей в популяции ограничен. Существует довольно тонкая прослойка  людей, способных мыслить творчески, нестандартно, справляться с большими объемами информации, работать в постоянно  изменяющейся среде. "Толщина" этой прослойки изменяется очень медленно, со скоростью смены поколений, и  не всегда растет (что особенно актуально  для России, пережившей в течение  ХХ века несколько_этапов_гражданской_войны). 
         Таким образом, концентрируя наиболее талантливых людей, консалтинговая отрасль обедняет этим ресурсом остальные сектора бизнеса. Реальный сектор оказывается в ситуации дефицита ресурса человеческих талантов, и вынужден обращаться к тем, кто этот ресурс сконцентрировал - к отрасли консалтинга. Можно сказать, что консалтинг является одной из сил Портера для реального сектора: консалтинг оказывает давление на рынок труда, извлекая из него дефицитные ресурсы, и становясь поставщиком этих ресурсов_уже_в_иной_форме.

Говорить об отсутствии рынка  консалтинговых услуг в России неправильно. Есть и индивидуальные специалисты и фирмы, зарабатывающие деньги в сфере консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку понятие профессионального  управленческого консультирования появилось в России сравнительно недавно, существуют еще неслаженные  стороны и спорные вопросы. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений  — неспособность руководителя предприятия  сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос  на продукцию, нужно «нормализовать»  налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия  причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо  смотрит на проблему однобоко, пользуясь  тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность  нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное  представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек  быть специалистом одновременно в области  бухучета, психологии, маркетинга и  информационных систем. Для того и  нужны консультанты.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, Россия в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться  мировым опытом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и  не достигшей должного уровня развития. И именно из вчерашних кризисов и потрясений и вырастают проблемы, которые решают сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня  отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

В настоящее время тенденция  недоверия и скептического отношения  к консультантам той или иной сферы пошла на убыль, дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком  весьма непростом положении находится  сегодня такая интересная и кипучая  отрасль, как управленческое консультирование.

 

¹ Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по-российски – М.: Эком, 2005 г. -11с.

² Дэвид. А Аакер. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента – М.: Питер, 2002 г. -93с.

³ Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986. -52-53с.

⁴ Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с

⁵ Виды консультационных услуг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ekportal.ru/page-id-82.html

⁶ Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г. -22с.

⁷ Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнеса к корпоративной информационно-управленческой системе – М.: Горячая линия – Телеком, 2004 г. -115с.

⁸ Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г. -25с.

⁹ Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г. -45с.

¹⁰ Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г. -75с.

¹¹ Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г. -46с.

¹² Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г. -256с.

¹³ Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г. -112с.

¹⁴ Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г. -119с.

¹⁵ Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г. -67с.

¹⁶ Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г. -158с.

¹⁷ Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г. -72с.

¹⁸ Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г. -88с.

¹⁹ Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г. -91с.

²⁰ Минатулаев Н.А. Что такое управленческое консультирование – М.: Евразия, 2007 г. -116с.

²¹ Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г. -101с.

²² Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г. -17 c.

²³ Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г. -33 с.

²⁴ Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г. -25 с.

²⁵ Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г. -103 с.

²⁶ Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г. -27 с.

²⁷ Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г. -28с.

²⁸ Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г. – 30с.

²⁹ Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г. -104 с.

³⁰ Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г. -31с.

³¹ Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г. -31с.

³² Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г. – 30с.

³³ Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г. -52с.

³⁵ Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г. -72 с.

³⁶ Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.tmconsult.ru/Inter/tmc/lib.html

³⁷ Шибут Л., Как работать с консультантами, журнал "Свой бизнес", 2006 г., N 1-2, с. 62.