Управленческий цикл руководителя

    В этом типичном псевдоуправленческом поведении  руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномочий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая отторгается сотрудниками фирмы, поэтому они и увольняются.

   В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важно учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», которые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем. Есть «извозчики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «творцы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженности, инертности и консерватизма.

    В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образующие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процессе подготовки управленческих решений — может быть и продолжительной и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руководителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), предполагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, выделение главного звена, обеспечение работников необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих решений по конечному результату. 

  1.2 Ситуации в управленческом  цикле

  Управленческий  цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он наполняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.

  Ситуации  по степени управляемости можно подразделить на конфликтные — означают столкновение интересов, трудные — препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные — условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упускать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для наращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуаций можно представить в условной матрице, в которой точками обозначено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в положительных и отрицательных баллах (см. табл. 2).

  Из  этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Конфликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благоприятные — к оптимальным.

  Таблица 2

Матрица оценки постадийного управления ситуациями 

     Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Приведем пример: первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Одновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополнительной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фирмой: генеральный директор и его менеджеры.

  Стадия  принятия управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и неблагоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером.

  В процессе принятия управленческого  решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон».

  Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращивать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает оптимальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщики и заказчики; недостаточно обоснованны расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленческих решений может быть весьма рискованным (50 : 50).

  На  стадии «запуска» управленческих решений возможен конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий. Трудные ситуации складываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей данных служб возникают психологические барьеры в восприятии управленческого решения менеджеров. К тому же условия «запуска» такого решения для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работникам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работников, воспринимающих весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.

   Стадия  организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности, из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.

   На  стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях. Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качеством исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные условия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако корректировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в более сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщика, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.

   Стадия  оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, неблагоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отдела снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были составлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами другого. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Также высоко была оценена деятельность руководителя службы маркетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и даже получить очень выгодный кредит на ускорение работ.

  Анализ  матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интервальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относиться к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения.

  Однако  сформировать одинаковое переживание  тех или иных ситуаций в «пространственном  поле» оказывается трудно. Деловое поведение сотрудников фирмы индивидуализированно. Совместить индивидуализированные проявления делового поведения можно только в том случае, если будет формироваться общая корпоративная культура управления, которая характеризуется работой команд на основе принятия социокультурных ценностей и норм, созданных руководством фирмы, а поэтому в фазе докорпоративного развития фирмы важно понимать и чувствовать индивидуальное деловое поведение работников, чтобы умело им управлять.