Управленческие решения

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Классификация управленческих  решений…………………………………….4

2.Условия и факторы  качества управленческих решений…………………….10

Заключение……………………………………………………………………….16

Библиографический список……………………………………………………..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы  разработки и реализации УР могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые  игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Концептуальная модель организации  используется для разделения управленческого  труда при РУР. Она включает следующие  основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций.

1.Классификация управленческих  решений

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая  теория начинается с классификации  объекта исследования, т.е. выделения  однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 2):

- по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

- по масштабам воздействия: общие и частные;

по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

- по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

- по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

- по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

- по направлению воздействия: внутренние и внешние;

- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

- по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей  функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться  для осуществления плановых мероприятий  в компании или подразделениях. В  этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений.

Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей  поездке на экономический семинар  в г. Давос.

Организация разработки и  реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном  подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет  персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как  для руководителя, так и для  исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к  его выполнению. При коллегиальном  подходе к разработке УР существенно  увеличивается по сравнению с  индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные  и плановые. К неожиданным относятся  ситуационные и инициативные, а к  плановым -- по предписанию, программные  и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят  к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей -- в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой  технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать  УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР -- более устойчивые по времени, чем  программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне -- это решение о составлении  графика отпусков, ближе к осени -- решения о проведении работ  по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки  нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом  компании и степенью разделения управленческого  труда. Однотипные УР имеют общую  предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой  компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально- технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков  и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых  параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно  меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической  области, экономической, социальной и  т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности -- это комплексные решения и  их трудоемкость еще выше, чем у  разнотипных.

Масштаб воздействия УР может  ограничиваться одним человеком, отдельным  коллективом или это весь коллектив  компании. Каждое УР имеет целевую  направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные  УР.

Стратегические УР разрабатываются  на длительный срок (5-10 лет) с охватом  ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются инструментарием  для стратегических решений и  разрабатываются т .меньший период (1--3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные  УР разрабатываются при возможности  или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные  УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны  либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют  несколько человек по разным направлениям -- иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания  и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и  реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают  менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения  принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит  информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический  метод переработки информации, который  предполагает относительно строгую  формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности  сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается  качественно, путем использования  принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно  получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного  решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев  для оценки вариантов (альтернатив) УР -- довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем  месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции  и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные -- по нескольким.