Управленческие решения

     . УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 

     4.1. Характеристика управленческих  решений

     4.2. Типология управленческих  решений и факторы  их качества

     4.3. Технология разработки  и реализации управленческих  решений.

     4.4. Требования к управленческим  решениям

     4.5. Методы и модели, используемые при разработке управленческих решений

     4.6. Методы экономического  анализа и контроль  исполнения управленческих  решений.

     4.7. Принятие оперативных  решений 

     4.1. Характеристика управленческих  решений 

     В общем процессе управления управленческое решение занимает центральное, ключевое место. По сути своей процесс управления – это процесс непрерывного принятия и реализации управленческих решений. Управленческое решение является результатом деятельности субъекта управления.

     В функции принятия решения сочетаются наука и искусство. В осуществлении этой функции важнейшая роль принадлежит человеку. Решения принимаются людьми, и последствия от их реализации затрагивают интересы людей. Решение – это процесс выявления проблемы и поиск среди альтернатив наилучшей. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: 1) фиксированный управленческий акт, принятый план действий и т.п.; 2) процесс выработки и реализации наилучшего варианта разрешения проблемы или задачи. Каждое значение определяет одно и то же явление, но под разным углом зрения.

     УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ  РЕШЕНИЕ (УР) – это обдуманный вывод  о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих  целей. Принятие УР обеспечивает ответы на вопросы: «Что делать?», «Как делать?», возникающие пи реализации функций управления. Следовательно, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль – она необходима для осуществления всех других функций.

     Принятие  решений  заключается в выявлении  проблемы и поиске возможных вариантов ее разрешения.. Под проблемой понимают отклонение фактического состояния системы от желаемого. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Проблемы могут возникнуть в следующих случаях:

     1) функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;

     2) функционирование системы в будущем  не обеспечит достижение поставленных  целей;

     3) необходимо изменение целей деятельности, так как они не могут быть  достигнуты.

     Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решения. Можно выделить три типа проблемных ситуаций, которые должны учитываться руководителями: определенная среда, среда риска, неопределенная среда.

     УР  могут быть допустимыми и оптимальными. Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.

     Обобщенной  характеристикой решения является его эффективность.  

     4.2. Типология управленческих  решений и факторы их качества 

     Существует  множество подходов к классификации  УР. Наиболее общая классификация  включает следующие признаки.

     1. В зависимости от используемых  методов принятия решений:

     - индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал  без участия других людей;

     - консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной информации;

     - групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.

     2. По длительности действия выделяют  перспективные (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные) решения.

     3. В зависимости от широты охвата  объекта различают решения общие  (глобальные) и частные (локальные).

     4. По характеру имеющейся информации  различают программируемые решения  (стандартные, повторяющиеся) и непрограммируемые, требующие творческого подхода.

      5. В зависимости от  выполняемых  функций различают решения плановые, организационные, мотивационные,  контрольные.

     6. По организационному оформлению  решения могут быть конкретно-жесткими (определены задания, исполнители, сроки и т.п.), ориентирующими (направления деятельности указаны, но не регламентированы параметры выполнения), гибкими (возможен выбор методов выполнения) и нормативными (предписывают выполнение существующих управленческих нормативов).

     7. В зависимости от сложности  задач могут быть выделены  стандартные, сложные моделируемые и сложные немоделируемые решения. Стандартные решения чаще всего касаются простых, повторяющихся, хорошо изученных проблем. Сложные моделируемые решения поддаются полной формализации и могут быть представлены в виде экономико-математических моделей. Немоделируемые решения принимаются по сложным проблемам управления и отличаются значительной неопределенностью, не поддаются полной формализации.

     8. С точки зрения подходов к  принятию решений можно выделить  решения интуитивные и решения, основанные на суждениях, а также рациональные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, делает выбор на основе интуиции. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

     ФАКТОРЫ, влияющие на процесс принятия УР и их качество:

     1. Личностные оценки руководителя  – содержат субъективное ранжирование  важности, качества  УР.

     2. Среда принятия решения. При  принятии УР всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» используется  здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

     3. Информационные ограничения. Информация  необходима для рационального  решения проблем. Иногда же  необходимая для принятия оптимального  решения информация недоступна  или стоит слишком дорого.

     4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решения.

     5. Негативные последствия. Принятие  УР во многих отношениях является  искусством нахождения эффективного  компромисса. Негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

     6. Взаимозависимость решений. В  организации все решения взаимосвязаны.  Единичное важное решение всегда  требует решений менее значительных. Способность видеть, как  выстраиваются  и взаимодействуют решения в системе управления – важная способность менеджера любого уровня. 
 
 

     4.3.Технология  разработки  и  реализации управленческих  решений 

     От  УР зависят реальные возможности  достижения целей организации, ее эффективная  деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.

     Решение можно оценивать как хорошее  или плохое по любому из двух критериев: 1) оно соответствует объективным  требованиям к хорошему решению  в то время, когда оно принимается; 2) оно оказывается правильным позднее.

     Соответствие  общему критерию обоснованного и  необходимого решения предполагает, что указанное решение:

      - действенное и прагматичное, четко  определяет, что, когда и как  будет сделано по проблеме;

     - выработано в интересах достижения целей организации;

     - осуществлено эффективно, то есть  его реализация приносит организации  определенную выгоду.

     Процесс разработки решения включает следующие  стадии:

     1. Диагностика (выявление,  определение  и формулирование  проблемы).

     2. Информационные процессы.

     3. Выработка допустимых решений.

     4. Выбор оптимального решения.

     Необходимость принятия решения возникает при  следующих определенных условиях:

     1) существует разрыв между желаемым  и имеющимся уровнем достижения  целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

     2) разрыв достаточно большой, чтобы  быть замеченным, а следовательно  заслуживает внимания;

     3) лицо, принимающее решения, стремится  сократить разрыв;

     4) лицо, принимающее решение, уверено  в возможности сокращения разрыва.

     Выявление и достаточно точное определение  проблемы, требующей решения, происходит, когда:

     - эффективность организации или  подразделения снижается по сравнению  с прошлым периодом;

     - результаты не соответствуют  запланированным целям;

     - результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

     На  необходимость принятия соответствующих  мер указывают вероятные отрицательные  последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

     За  выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой.

     Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

     Для практического осуществления принятое решение конкретизируется соответствующим планом действий, который предусматривает сроки и границы действий, круг исполнителей, методы осуществления мероприятий и необходимые средства, результаты, которых нужно достичь, критерий их оценки. За актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

     Описанные выше стадии выявления проблемы и  принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Это, во-первых, значимость решения. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. Некоторые из них являются наиболее важными, другие – незначительны, третьи – средние по важности. Относительная важность решения определяется на основе таких критериев, как, например, число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.