МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА "ПУТЬ - ЦЕЛЬ" ХАУЗА И МИТЧЕЛЛА.

     Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является   предположение,  что   работники   удовлетворены    производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем   мотивационной   силы   ожиданий,   имеющихся   последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (см.рис. 9).

     Рисунок 9.  Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.¹⁵

     

     Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.

     Поддерживающее  лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. 

     Лидерство, ориентированное на достижение-установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

     В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут  менять свое поведение и проявлять  один или все из указанных  стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

     МОДЕЛЬ  СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА СТИНСОНА-ДЖОНСОНА.

     Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели "путь-цель". Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более   важен   в   случае,   когда   последователи   выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

     Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях: 

• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; 
• работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

     Низкий  интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В таблице 4 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости, и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля. 

     Таблица 4. Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации.)¹⁶ 

 
 
 
 

 СИТУАЦИОННАЯ   МОДЕЛЬ   ПРИНЯТИЯ   РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА-ЯГО.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в  зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же   лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии   решений.   Соответственно   лидеру   предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена,  и  на ситуации,  в  которой  проблема  возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

     Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

     В рассматриваемой модели эффективность  решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

     Р эфф. = Р кач. + Р  обяз. – Р время

 

     Полная  критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".

     Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие

 

     В приведенной,формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

     Последний   разработанный   вариант   модели   предлагает использование дерева решений  для определения лидерского стиля, наиболее   соответствующего - сложившейся   ситуации.   При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10  проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения (см. рис. 10). 
 
 
 
 

Рис. 10. Дерево решений Врума-Яго¹⁷

     

                              

     Для принятия решений в модели в зависимости  от ситуации и степени привлечения  подчиненных предлагается использовать пять стилей:   автократический   I   (AI),   автократический   II   (АII), консультативный I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:¹⁸

     AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

     АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

     КI  Руководитель на  индивидуальной  основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

     КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

     ГII Руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от стиля ГII.

     Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она  делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

3. Успешный опыт  применения лидерства  на практике

     В данном параграфе рассматриваются  пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

     Итак, рассмотрим эти компании.

     КОРПОРАЦИЯ  «МАКДОНАЛЬДА»

     В 1930 году два молодых брата по имени  Дик и Морис Макдональда в  поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

     Однако  на вершине своего успеха Дик и  Морис обнаружили, что не в состоянии  прыгнуть выше своей головы. Они  были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

     HONDA

     Компания  «Honda», основанная Соихиро Хонда  его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба.