Традиционные теории лидерства

Таблица 2 Содержание трех стилей руководства⁶

       

Предмет исследований ученых университета штата Огайо – разнообразные параметры поведения руководителей, позволившие идентифицировать основные поведенческие стили лидерства, названные вниманием к подчиненным и инициированием структуры.

Внимание  к подчиненным –это степень уважения руководителем идей и чувств сотрудников, озабоченность их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Руководители этого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах и ориентированы на благополучие подчиненных.

Инициирование структуры характеризуется степенью, в которой лидер ориентирован на выполнение рабочих задач и направление деятельности подчиненных на достижение цели. К  типичным образцам поведения таких лидеров относятся разработка подробных инструкций для подчиненных, графиков выполнения работ и тщательное планирование. Таким образом выделяют четыре основных стиля руководства.( см. рис.1) 

Рисунок 1. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

   
 

     Исследование  Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

1. имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
2. использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
3. устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

     Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4»(рис.3). Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

     Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (см. рис 2) :

• лидеры, ориентированные на работников;
• лидеры, ориентированные на работу.

 
 
 

     Рис.2. Ориентация лидеров и производственные результаты ⁷

     

     Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4(см.рис.3). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 изъявляются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

     На  основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

     Наибольшую  популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон  представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (см. рис. 4). 

     Рисунок 3. Системы Ликерта⁸

     Переменные  управленческой сетки, по сути, носят  характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как  с человеческим сознанием, так и  с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (см. рис. 4). 

       Рисунок 4. Управленческая сетка Блейка и Моутон⁹

       

     Стиль 9.1 - правый нижний угол решетки. Максимальная забота о производстве (9) и минимальная - о людях (1). 

     Стиль 1.9 - левый верхний угол решетки.Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной

     заботой о людях. Основное внимание уделяется  сохранению дружеских отношений  между работниками, пусть даже в ущерб производственным

     показателям.

     Стиль 1.1 - левый нижний угол решетки. Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации.

     Стиль 5.5 - середина решетки менеджмента. Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям.

     Стиль 9.9 -  верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.

     Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства  при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения  лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

     Различные заменители лидерства и их связь  с необходимостью использования  того или иного стиля руководства показаны в таблице 3.

                       
 
 
 
 

Таблица 3. Заменители лидерства¹⁰

  2.3 Ситуационные концепции

     Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

     Ниже  будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; модель Стинсона — Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго.

       КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ТАННЕНБАУМА-ШМИДТА

     В соответствии с данной моделью  лидер  выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. 
 

Рис. 5. Континуум лидерского поведения.¹¹

     

     Различие  между этими двумя  крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и  природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность, участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

     Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями в учете   всех   возможных   взаимодействий   между   лидером, последователями  и ситуацией  при  установлении  причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.