Теория и практика менеджмента

Сила и конформизм во взаимоотношениях между членами группы проявляются в виде так называемого «общественного влияния» на человека. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, требуя подчинения интересам группы. Человек может сопротивляться данному давлению, то есть проявлять нонконформизме, а может уступить группе — подчиниться, т.е. выступать конформистом. Нельзя однозначно утверждать, что один тип отношений человека с группой верный, а другой нет. Очевидно, что конформизм может приводить к тому, что человек, даже осознавая неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конформизм может превратить человека в бессловесный придаток группы, в то же время, очевидно, что без конформизма не может быть создано сплоченной группы, не может быть баланса во взаимоотношениях между человеком и группой. Если человек стоит на жестких нонконформистских позициях, то он не сможет стать полноценным членом группы, и на определенной стадии развития конфликта между ним и группой будет вынужден покинуть группу. Так как конформизм во взаимоотношениях человека с группой, с одной стороны, выступает условием интеграции индивида в группу, а с другой — может порождать негативные последствия, как для окружения, так и для группы в цепом и данного индивида в частности, важным является выяснение того, какие факторы, и в какой мере требуют от члена группы делать уступки общественному влиянию. Характер решаемых задач оказывает заметное влияние на степень конформизма в поведении человека. Если задачи четко не определены, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют человека, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы. Характеристика группы также оказывает большое влияние на развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы. Единодушие в групповом поведении усиливает степень влияния группы на человека. Человеку легче возразить или не соглашаться, если кто-то еще в группе имеет мнение, отличное от группового. На конформизм в поведении человека в группе оказывает влияние число членов группы. Если в группе пять членов, то единодушие оказывает сильное влияние на индивида. Дальнейший рост числа членов группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека. Желание подчиняться влиянию со стороны группы напрямую зависит от личностных отношений между членами группы, их симпатий и антипатий, дружбы и т.п. Чем лучше личные отношения между членами, тем выше степень конформизма в их поведении в группе и тем выше возможность общественного влияния на членов группы. Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. У неформальной группы эти характеристики связаны с ее размером и ее пространственным расположением. В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Выделяются три важных характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой.

• Наличие постоянного или определенного места или территории. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях.

• Личное пространство, то есть то пространство, в котором  находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола и т.п.

• Взаимное расположение мест. Если человек занимает рабочее  место во главе стола, то это в  глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Особенности характеристики неформальных групп.

• Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.[12]

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. 
Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

• Сопротивление переменам. Люди используют неформальную организацию  для обсуждения предполагающихся или  фактических перемен, которые могут произойти в их организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению к переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой техники, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предполагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Сопротивление будет  возникать всякий раз, когда члены  группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.

• Неформальные лидеры. Неформальные организации, также, как  и формальные организации, имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия. Существенным отличием является то, что неформальный лидер делает опору на признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость.

Неформальный лидер  имеет две первостепенные функции:

1) помощь группе в  достижении ее цепей;

2) поддержка и укрепление  ее существования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Механизм  управления неформальными группами

3.1 Управление неформальными группами

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителя организации.

• Признание существования  неформальной организации.

• Изучение факторов, влияющих на эффективность функционирования неформальных групп.

Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

• размер группы;
• состав группы;
• групповые нормы;
• сплоченность группы;
• конфликтность;
• статус членов группы;
• функциональная роль членов группы.

• Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, следует просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Руководителю необходимо понимать, что неформальные организации  динамически взаимодействуют с  формальными. Любое действие предпринятое руководством вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

• Разработка и применение на практике методов управления неформальными группами с цепью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Руководством организации  при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации  могут применяться различные  методы воздействия.[6]

1) Консультации с группами. Обычно индивидуумы и группы  лучше реагируют на затрагивающие  их решения, если сними заранее  советуются. Консультации с группой  вместо попытки навязать ей  произвол говорят об уважении  к достоинству группы и отдельного  человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

2) Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать  у своих служащих лояльность  посредством обучения или пропаганды. Для этой цепи необходимо «рекламироваться»  перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами.

3) Обеспечение лояльности  руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава — начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро или, другими словами, добиться их сам об отождествления с организацией. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей с тем, чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того, как администрация добилась лояльности своих руководителей, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

4) Замена руководителя  «среднего звена». Если добиться  лояльности главы подразделения  не удалось, то учреждение может заменить его и порой заменяет тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы.

5) Перевод сотрудников  на другое место работы. Многообещающим  механизмом укрепления лояльности  членов организации и усиления  их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение.

6) Размещение кабинетов.  Еще один механизм воздействия  заключается в правильном распределении  кабинетов. Уже отмечалось, что  служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7) Признание естественных  лидеров. Решающий административный  механизм контроля за групповым  поведением—это выявление естественных  лидеров и управление ими. Если  естественный лидер находится  вне формальной организационной  схемы, он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, то он, возможно, начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпит поражение.

8) Обмен информацией  в организации. Процесс обмена  информацией в организациях условно  можно разделить на две категории:  формальная и неформальная передача  информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.[3]

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто  дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

 

 

4 Методы управления  неформальными группами

4.1 Методы взаимодействия  с неформальными группами

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения — это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение

Организации нужно стараться  убедить своих сотрудников в  том, что все, содействующее целям  организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он — часть организации и что ее удачи — это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников

После того как администрация  добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед  своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым  к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя «среднего звена»

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых, в конце концов, начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

5. Перевод сотрудников на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации  и усиления их самоотождествления с  организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, — хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.