Теория и методы принятия решения

    парализовать  противодействие акционеров, которые  также обычно мыслят этими же категориями;

    не  препятствовать поступлению во внешнюю  среду достоверной и своевременной  информации о работе фирмы (за исключением  стратегической).

    Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

3. Особенности реализации  управленческого  решения

    Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

    Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель  сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

    Например, кооператив или малое предприятие  строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

    Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной  задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

    Во  многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной  задачей является неумение руководителей  переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

    Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно  требует что-то сделать), но с точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

    Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

Советы по принятию управленческих решений

 

    Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

    1) Не суетитесь. Каждое решение  нужно обдумать, и на это нужно  время. Определите для себя  время, требуемое для решения,  и проанализируйте пришедший  в голову вариант. Отметьте  его плюсы и минусы. Такая последовательность  развивает в нас способность  для принятия решений.

    2) Выберите стратегию поведения.  Это очень важно при решении  принципиальных вопросов. Принципиальные  решения не должны искажать  стратегию поведения и противоречить  жизненным установкам. В противном  случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

    3) Подвергните серьезному анализу  сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

    4) При принятии решения важен  здравый смысл, это особенно  важно, когда альтернатив решения  много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

    5) Подходите к решению творчески.  Творческий подход поможет принять  нетрадиционное решение. Проявление  инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

    Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

    1. Нуждается ли проблема в сложном,  многоступенчатом, либо простом  решении?

    2. Проблема ли это вообще, или  ясна альтернатива?

    3. Ясна ли последовательность шагов  в решении?

    Решения, принимаемые вами, должны быть в  фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

    4. Это реально существующая или  надуманная проблема?

    5. Эта проблема связана с финансовыми  и материальными затратами или с людьми?

    Деньги  и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать финансы и кадры.

    6. Что произойдет, если решение  не принимать?

    К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

    В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать  решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать  все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

    В делегировании полномочий имеются  несколько положительных факторов:

    1. Делегирование полномочий освобождает  руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

    2. Делегирование полномочий является  целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

    3. Делегирование полномочий положительно  влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

    Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев. 

    Заключение 
 

    Искусству принятия решений можно научиться  так же легко, как овладеть другими  навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых  решений:

    1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему  в целом.

    2.Не  принимайте решения, пока не  рассмотрите все возможные варианты.

    3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества  только потому, что усомнился  во всем, что утвержлали его  знаменитые коллеги.

    4. Старайтесь взглянуть на стоящую  перед вами проблему с самых  разных точек зрения, даже если  шансы на успех кажутся минимальными.

    5. Ищите модель или аналогию, куоторая  поможет вам лучше понять сущность  решаемой проблемы.

    6. Задавайте как можно больше  вопросов.

    7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

      8. Перед принятием окончательного  решения поговорите с кем-либо  о ваших проблемах. Стоит также  послушать, что скажут другие.

      9. Не пренебрегайте своими чувствами.  При ведущей роли логического  мышления и здравого рассудка  в анализе проблем и принятии  решений нельзя преуменьшать  значение, которое имеют чувства  переживания и интуиции.

      10. Помните, что каждый человек  смотрит на жизнь и возникающие  повседневные проблемы со своей  точки зрения, и поэтому разница  во взглядах на жизнь - основное  препятствие на пути принятия  решения, которое удовлетворило  бы всех.

 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы 

• Райфа Г. Анализ решений (введение в проблему выбора в условиях неопределенности): Пер. с англ. — М.: Наука, 2007

 

• Медницкий В. Г. Оптимизация перспективного планирования.—  М.: Наука, 2004

 

• Леонтьев  В. В. Межотраслевая экономика/Под  ред. А. Г. Гранберга.— М.: Экономика, 2007

 

• Акулов  В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического  менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.

 

• Кини Р. Л., Райфа X. Принятие решений при  многих критериях: предпочтения и замещения: Пер. с англ./ Под ред. И. Р. Шахова. — М.: Радио и связь, 2001

 

• Мелихов А. Н., Бернштейн Л. С., Коровин С. Я. Ситуационные советующие системы с нечеткой логикой. — М.: Наука, 2000.