Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы

Организация в этом случае похожа на военный истребитель, находящийся в свободном полете.

Управление в состоянии неустойчивого равновесия - это больше искусство, чем наука. Оно предъявляет особые требования к руководителю и к его сотрудникам.» [2].

А.Ф. Дресвянников выделяет три критерия управляемости/неуправляемости организацией:

         степень централизации-децентрализации,

         специализации-универсальности,

         формальности (бюрократии)-неформальности

3.      Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы

Профессор А.В. Тихонов справедливо отмечает, что на всех стадиях система управления отвечает за осуществление производственного процесса в рамках минимальных (контролируемых) отклонений. Изменение первоначально согласованных условий способно приводить к потере управляемости, что может преобразовать фирму в нежелательную, ранее неизвестную и поэтому неузнаваемую систему и неблагоприятно отразиться на развитии строительства[9,с.35].

Таким образом, качества и эффективности невозможно достичь без учета аспекта управляемости строительной фирмы. В современных условиях взаимодействия административно свободных субъектов институциональной среды регионального строительного комплекса на первый план выходят проблемы согласования интересов, поддержания положительного развития самоорганизации, своевременного и адекватного реагирования на возникающие диапазоны полной, малой и кризисной управляемости, применения модели управляемости, режимов управляемости, алгоритма управляемости, отношения к каждому как к собственнику, прежде всего, социального ресурса, что и составляет в совокупности теоретико-методологические основы управляемости строительной фирмы, увеличивает эффективность взаимодействия до взаимосодействия, гармонизируя эффективности каждого.

Получается, что теоретико-методологические основы управляемости для оценки качества и эффективности ранее выпадали из экономического анализа, как выпадал из него и факт самоорганизации участников системы управленческих отношений. Такая самоорганизация может быть положительной, то есть корреспондируемой с управляющим воздействием, дополняющим и развивающим его за счет синергетического эффекта, а может быть отрицательной, то есть находиться в противофазе, что сказывается вначале на экономической, а затем неминуемо на социальной эффективности управления, дестабилизируя производственный процесс. В таком случае возникают нарушения договорных обязательств, вынужденно изменяются виды деятельности, понижается роль управления. Собственники ресурсов преследующие каждый свою цель и желающие получить эффект от своего ресурса, вряд ли смогут добиться этого посредством перезаключения сделки без учета аспекта управляемости.

Между тем, фирма не может существовать без управления. Следует обратить внимание на то, что прекратить, например, строительный процесс мгновенно невозможно. Невозможно и быстро увеличить предложение, так как процесс создания объектов недвижимости занимает месяцы и даже годы. Это связано с риском собственников ресурсов, которые взаимодействуют не только трудовым потенциалом (социальным ресурсом), но и значительными материально-техническими и финансовыми ресурсами (т.е. речь идет, прежде всего, о собственниках специфических и интерспецифических ресурсов).

На практике производственный процесс в строительстве не бывает для каждого собственника эластичным. В нем участвуют различные собственники ресурсов, поведение которых определяется собственным субъективным выбором, сформированным прошлым, будущими ожиданиями и ограничениями институциональной среды. Собственники общих ресурсов, при отсутствии ожидаемого результата, начинают свободно перемещаться или работать самостоятельно, что может привести к понижению управляемости фирмы. В таких случаях производственный процесс носит вероятностный характер, и если раньше отклонения от запланированных показателей компенсировались из государственных источников, то в настоящее время для многих фирм такая возможность отсутствует, и собственники ресурсов эти отклонения компенсируют сами в рамках договорных отношений и законов.

Теоретико-методологические основы управляемости, построены на том, что каждый собственник взаимодействует с фирмой для удовлетворения собственных потребностей, посредством предоставления руководству фирмы возможности применять (использовать, обменивать в зависимости от видов собственности) его ресурс для получения эффекта. Участники, взаимодействующие с фирмой, несмотря на различные цели, заключают с фирмой сделки, что свидетельствует о состоянии управляемости. Каждый собственник желает получить максимальный эффект, который ограничивается спросом, предложением и складывающейся институциональной средой. После заключения контрактов свобода участвующих собственников ограничивается согласованными условиями, и самоорганизация переходит в процесс, направляемый руководством фирмы (в диапазоне договора и институциональной среды).

В таком случае, повторим, что конкретную фирму участники предпочтут только в том случае, если она предоставит им равноценный или лучший обмен на их ресурсную собственность, чем другая фирма. Обмен между участниками целесообразно соизмерять денежным эквивалентом. Мы выделяем собственников ресурсов на работников фирмы – подрядчиков, которые взаимодействуют с руководством фирмы посредством производственного процесса, желая получить денежное вознаграждение, и заказчиков, которые взаимодействуют с руководством фирмы, с целью получения продукции посредством обмена в ценовом эквиваленте. Стоимость каждого ресурса объединяется в продукцию, на которую производится обмен на финансовый ресурс. На каждый ресурс, включая продукцию, существует цена, определяемая спросом и предложением на фиксированный период времени.

На практике, зависимость каждого собственника ресурса, в рамках принятых на себя обязательств, определяет его поведение по отношению к фирме. Соответственно руководство фирмы будет зависеть от собственника ресурса, если он свой ресурс будет предоставлять по цене равной или меньшей, чем собственник эквивалентного ресурса. Взаимозависимость участников будет находиться в некотором диапазоне от равноценного обмена до обмена, позволяющего каждому собственнику получать ренту. Диапазон этой зависимости и есть управляемость.

Следует оговориться, что собственники ресурсов предполагают взаимодействовать с фирмой на согласованных, планируемых условиях. Эти условия обмена и ограничивают их свободу на момент заключения контрактных взаимоотношений. В условиях динамичных изменений может изменяться как спрос и предложение на ресурсы, так и необходимость изменения самого ресурса (например, выполнения участником другой работы). Мой производственно-управленческий опыт позволяет констатировать, что любое изменение первоначальных условий понижает управляемость фирмы. При отсутствии зависимости собственника перед фирмой, он снова становится административно независимым. При несвоевременном принятии руководством фирмы решения в отношении необходимого собственника ресурса о представлении ему взаимовыгодных условий, он покинет фирму. При его уходе и отсутствии равноценной замены другим собственником ресурсов становится невозможным дальнейшее обеспечение выгодного обмена между другими участниками.

Итак, если собственники ресурсов согласовали эффективность, то есть условия обмена, - достигли компромисса, консенсуса, и ожидают получение эффекта (результата), а производственный процесс длителен, и условия значительно изменяют договоренности (увеличивают затраты), приводят к незапланированному расторжению договорных условий, то управляемость фирмы колеблется. Управленческие решения, принятые без учета теории и практики управляемости провоцируют нестабильность, что приводит к уходу фирмы с рынка и неблагоприятному развитию строительства.

Перейдем к конкретному примеру строительной компании. Строительная Компания Классик  зарекомендовала себя как надежный партнер в области капитального строительства, реконструкции и ремонта общественных и жилых зданий, занимая прочные позиции на строительном рынке России.

Компания была основана в 1994 году и изначально специализировалась на выполнении заказов по отделочным и ремонтным работам. Сегодня Строительная Компания Классик представляет собой группу компаний, работающих в четырех регионах Российской Федерации (Москва, Пенза, Пермский край и Краснодарский край).  Ключевыми видами деятельности являются капитальное строительство зданий и сооружений, инжиниринг и девелопмент (управление недвижимостью).  Все 18 лет своей истории Строительная Компания Классик ® следует своей миссии, которая заключается в развитии и сохранении долгосрочных продуктивных взаимоотношений с клиентами Компании, в непрерывном повышении качества строительства и предоставляемого сервиса, в разработке ценных эффективных и актуальных решений согласно нашей репутации и профессионализма, во внимательном отношении к заказчикам, поставщикам, работникам, инвесторам и акционерам компании.

Данная организация являлась одним из участников социологического исследования, проводимого в Пензе, результаты которого будут приведены ниже.

Руководство предприятия Классик оценивает свою управляемость, опираясь на коэффициент управляемости [12]..

Коэффициент Управляемости - величина, отражающая степень средней загрузки одного руководителя, управляющего определенным числом подчиненных, по сравнению с нормами управляемости.

Коэффициент управляемости в организации рассчитывают по формуле Грейгуноса: y = (2N/2 + N - l) x N, где N — количество подчиненных одному руководителю; у — количество связей, возникающих при управлении.

По информации, предоставленной сотрудниками филиала строительной компании Классик в Перми, коэффициент управляемости в данном подразделении равен 29. Нормальное значение коэффициента для руководителя организации – до 66.Таким образом, значение коэффициента управляемости является нормальным.

Менеджмент компании Классик отождествляет понятие управляемости с понятием Нормы управляемости (существенным образом углубив его). Норма управляемости – число подчиненных одному руководителю. Частным проявлением понятия «Управляемость организации», которое, как мы заключили в теоретической части, определяется крайне субъективно и находится в зависимости от факторов, воздействующих на конкретную организацию в конкретной ситуации, применительно к компании «Классик», является количество связей, возникающих при управлении. Недостатком этого показателя является лишь преимущественно количественная направленность.

Также руководство компании Классик выделяет следующие критерии управляемости организации (также на основе изучения нормы управляемости)

                   расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

                   квалификация сотрудников тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);

                   уровень стандартизации задач;

                   уровень автоматизации деятельности.

Эти факторы выделяются В.Г. Куликовым в статье «Анализ факторов, влияющих на уровень управляемости организаций» [3].  Он считает, что Эффективность управления этими факторами напрямую связана с повышением уровня управляемости организации. С целью подтверждения данной гипотезы было проведено исследование на 15 строительных предприятиях г. Пензы. Выборка предприятий для проведения анкетного опроса и статистического наблюдения осуществлялась случайным образом. Управляемостью организации можно назвать степень реагирования организации на воздействия (управленческие решения), принимаемые руководством [8]. Поэтому анализ управляемости проводился по критерию осуществляемости управленческих решений. В ходе исследования изучались причины и факторы неисполнения решений, а также трудности, возникающие в процессе разработки, принятия и осуществления управленческих решений.

В анкетировании приняли участие руководители различных уровней управления, специалисты высокой квалификации и рабочие. Было опрошено 321 человек. Проведенный опрос показал, что:

                   15 чел. (4,7%) опрошенных оценивают управляемость своей организации на 100%;

                   60 чел. (18,7%) – на 90%;

                   94 чел. (29,3%) – на 80%;

                   57 чел. (17,8%) – на 70%;

                   42 чел. (13,1%) – на 60%;

                   25 чел. (7,8%) – на 50%;

                   7 чел. (2,1%) – на 40%;

                   21 чел. (6,5%) – на 30%.

Следует отметить, что опрошенные достаточно высоко оценивают управляемость своих организаций. По данным Пригожина А.И. средняя управляемость российских организаций составляет 65%[6, с.296].

В свою очередь результаты нашего опроса показывают, что: около 70% опрошенных оценивают уровень управляемости своих организаций более 65%; средний уровень управляемости обследованных организаций составляет 0,72%.

Но при этом большинство опрошенных (77,6%) считает, что в организации необходимо вести работу над повышением уровня управляемости

Среди основных мер, способствующих повышению уровня управляемости в организации, первое место занимает необходимость более четко и точно ставить цели перед работниками. На второе место у опрошенных выходят меры по выработке у исполнителей более высокого чувства ответственности за осуществление принятых решений. Следующим действием респонденты считают необходимость использования руководством более жесткого стиля руководства. Очень часто руководители допускают ошибку, думая, что само решение в виде приказа или распоряжения является основанием для его исполнения. При исполнении решения могут возникнуть самые разные трудности и непредвиденные обстоятельства, решить и устранить которые подчас только руководству. Поэтому контроль за исполнением является важным моментом в доведении принятого решения до его логического завершения.

Другой мерой, по мнению самих опрошенных, можно считать упорядочение действий сотрудников за счет введения регламентов и инструкций. Это подтверждается и ответами на вопрос о значении для организации существующих регламентирующих документов: 26,2% ответили, что они бездействуют, а 8,4% - даже мешают. Это огромный недостаток в управлении, т.к. регламенты и инструкции являются одним из эффективных способов управления персоналом и им необходимо уделять скрупулезное внимание не только при разработке, но и при введении их в действие. Это подтверждают и 63,5% опрошенных, считающих, что регламентирующие документы, действующие у них в организации, способствуют эффективной деятельности, в частности, осуществлению принимаемых решений.