Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Марта 2012 в 10:59, курсовая работа
Управление сегодня рассматривается как важнейший инструмент успешного функционирования и развития социальной системы любого масштаба - от фирмы до межгосударственного объединения. При таком понимании значимости управления первейшая задача управленца - постоянный поиск факторов и механизмов повышения качества управления, эффективности работы управляющей подсистемы, от которых зависит достижение управляемости организации.
Введение ………………………………………………………………………… 3
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации ……… 5
2. Критерии управляемости организации …………………………...….… 9
3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы …………………………………………………….. 12
Заключение ……………………………………………………………………. 21
Список литературы ………………
2
Содержание
Введение ………………………………………………………………………… 3
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации ……… 5
2. Критерии управляемости организации …………………………...….… 9
3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы …………………………………………………….. 12
Заключение ……………………………………………………………………. 21
Список литературы …………………………………………………………... 22
Введение
Предприятие должно быть управляемым. Это истина, против которой, наверное, никто не возразит. Но как достичь сильного состояния управляемости предприятия, которым руководишь, или на котором работаешь? Эта тема интересовала многих исследователей во все времена существования предприятий, она не теряет актуальности и на современном этапе, потому как именно сейчас многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Это легко объяснить тем, что советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменения условий хозяйственной деятельности и, соответственно, в создании открытых систем управления. Новые же коммерческие компании еще не достигли необходимого уровня управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.
Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. В нашей деловой культуре ее важность превышает важность многих других ценностей, поскольку у управленцев велик страх потери или снижения управляемости. Из наблюдений за функционированием и развитием организаций также можно сделать вывод, что управляемость является важнейшим критерием эффективности функционирования организации.
Управляемость - это степень контроля управляющей подсистемы организации над управляемой. В словарях русского языка управляемость понимают как образование от слова управляемый, то есть такой объект, ходом которого можно управлять. Следовательно, управляемый - тот, кто подчиняется управленческим воздействиям.
Не случайно А.И. Пригожин выделяет проблему управляемости в быстро развивающихся организациях. В них управление развивается не столь динамично и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных фирм, которые включают в себя филиалы, расположенные на большом расстоянии друг от друга и от управляющей компании. В этом случае проблему управляемости организации А.И Пригожин рассматривает как некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Тем самым, проблема приобретает много измерений и аспектов.
Управление сегодня рассматривается как важнейший инструмент успешного функционирования и развития социальной системы любого масштаба - от фирмы до межгосударственного объединения. При таком понимании значимости управления первейшая задача управленца - постоянный поиск факторов и механизмов повышения качества управления, эффективности работы управляющей подсистемы, от которых зависит достижение управляемости организации. Управляемость предприятия зависит от множества внешних и внутренних факторов и степени их влияния, от поставленной управленческой задачи, а также временных и пространственных условий ее решения. Следовательно, управляемость организации определяется конкретными условиями, местом и временем реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности решения проблемы управляемости организации во многом зависит успех деятельности предприятия.
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации
Управляемость – одно из важнейших свойств системы управления описывающее возможность перевести систему из одного состояния в другое с наименьшими затратами ресурсов и наибольшим положительным эффектом.
Управляемость (регулирование управленческих отношений) – это степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой - с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой[7,с.608].
Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые[10].
Управляемость организации не может быть абсолютной или постоянной, она всегда либо выше, либо ниже той, что существует в аналогичных организациях или была в той же организации в прошлом. Несомненно, что снижение уровня управляемости ведет к падению эффективности деятельности организации и к снижению ее конкурентных возможностей.
Снижение управляемости может возникать в результате воздействия различных факторов, также их называют причинами, или проблемами. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.
Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.
Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы[5].. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.
Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления.
Другую типологию факторов снижения управляемости предлагает А.А. Андриевский.
Он делит такие причины (или проблемы) на две группы: объективные и субъективные[1,с.55]..
Под объективными проблемами, снижающими уровень управления в организации, имеются в виду такого рода проблемы (процессы, явления), которые возникают в силу стихийного стечения обстоятельств. Объективные проблемы не могут быть преодолены полностью и всегда существуют в организации. Организации отличаются друг от друга только уровнем развитости объективных проблем. Перечислим некоторые из такого рода проблем:
Проблема сложности и изменчивости объекта управления
Проблема противоречия между формальной и реальной организацией
Проблема множественности ролей субъекта управления
Проблема информационной обеспеченности решений
Проблема сложности процесса реализации решения
Субъективные проблемы, снижающие уровень управления в организации («болезни» организации)
Субъективные проблемы являются следствием действий либо бездействия конкретных руководителей. Проблемы такого рода можно выявить и полностью преодолеть. Также можно предпринять меры по недопущению подобных проблем. Те проблемы, которые мы перечислим ниже, являются широко распространенными. Но в то же время они не всегда очевидны для работников организации:
Проблема «разрастания организационных структур».
Проблема «маятникового» характера решений, принимаемых в организации.
Проблема «навязывания организационного порядка сверху».
Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).
Проблема стагнации.
В.М. Попов в книге Системный анализ в управлении социально-экономическими и политическими процессами выделяет следующие факторы повышения управляемости:
реальная сложность управляемого объекта
Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, разномерный характер очень часто намного превышают контролирующую способность субъекта управления. В управлении используются различные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности, однако их возможности ограничены.
надежность информации
Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме решений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы управления. Качество решений определяется, прежде всего, их рациональностью, степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Оно в значительной мере зависит от информационного обеспечения. Наиболее уязвимыми его местами являются: неполнота, запаздывание, искажение, наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интересов[4,с.86]..
ролевая структура руководителя
Он одновременно включен в различные социальные системы: должностную, групповую, общественную, семейную и т.д. Как должностное лицо он обязан ориентироваться на полезность, эффективность своей деятельности для данной организации; как член группы – стремиться удовлетворить интересы своих подчиненных и коллег; как член общества – призван заботиться о его интересах, оценивать принимаемые решения с гражданских и общественных позиций; как член семьи – строить свое поведение с учетом материальных и иных потребностей. Проблема состоит в том, что по своей направленности ориентации могут не совпадать, что существенно сказывается на качестве принимаемых решений и эффективности управления организацией.
развитие способности к самоорганизации
Механизм самоорганизации позволяет мобилизовать огромный потенциал, заложенный в социальной природе организации. Поскольку организация во многих случаях оказывается намного динамичнее своей формализованной части, незапланированные элементы с точки зрения решения формальных задач оказываются более функциональными, эффективными, чем предписанные нормами. Самоорганизация позволяет преодолеть естественную ограниченность формальной организации, позволяет повысить включенность работников в решение организационных задач, усилить сплоченность коллектива.
профессионализация управления
Она, в свою очередь, вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива, так как в ней появляется новая профессиональная группа.
2. Критерии управляемости организации
Изучив многообразие причин возникновения неуправляемости, факторов влияния на управляемость организации мы приходим к выводу, что существует великое многообразие организаций и их невозможно измерять шаблонными методами. Встает вопрос, по каким критериям возможно измерить показатель управляемости? А.И. Пригожин считает, что наиболее общим из таких измерений было бы исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами. Однако, он отмечает, что такое измерение должно складываться из ряда частных: анализа качества принимаемых решений и степени их осуществимости, оценки состояния производственного коллектива по уровню конфликтности — сплоченности, степени совпадения — расхождения между формальной и действительной организационными структурами. Выведение на этой многофакторной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать по данному признаку разные, организации. Таким образом, возможны разные способы измерения управляемости. Доминантным критерием при их выборе должен служить подбор оптимальных способов для каждой конкретной ситуации. Только в этом случае результаты измерения будут способствовать в конечном счете улучшению функционирования организации[6,с.296].
Конечно, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений. Они подвижны и могут расширяться.
Информация о работе Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы