Текучесть кадров

 

2.2. Исследование динамики показателей  движения кадров 

1. Найдем среднесписочную численность  за 2 года:

2008 год

Ч_ср = (57/2 +53 +55 /2)/2 = 54,5 чел.

2009  год

Ч_ср = (55/2 + 51+53/2)/2 = 52, 5 чел.

2. Найдем коэффициент выбытия кадров за 2 года:

2008 год

К_выб. = (4/54,5) = 0,07

2009  год

К_выб = (6/52,5) = 0,11

3. Найдем коэффициент прибытия кадров за 2 года:

2008 год

К_приб = (2/54,5) = 0,37

2009  год

К_приб = (2/52,5) = 0,38

4. Найдем коэффициент оборота кадров за 2 года:

2008  год

К_Об = (2+4)/54,5 = 0,11

2009 год

К_об=(2+6)/52,5 = 0,15

5. Найдем коэффициент текучести кадров за 2 года:

2008 год

К_тк= (3+1)/54,5 = 0,7

2009  год

К_тк=(4+2)/52,5 = 0,11

6. Найдем коэффициент стабильности за 2 года:

2008  год

К_стаб = 53/54,5 = 0,97

2009  год

К_стаб = 51/52,5 = 0,97

7. Найдем коэффициент обновления кадров за два года:

2008 год

К_обн = 2/4 = 0,5

2009  год

К_обн = 2/6 = 0,3

2.3. Анализ коэффициентов движения персонала

1. Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2008 году она была больше, чем в 2009 году на 2 человека.
2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля сотрудников перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год были уволены четыре человека, а во второй год шесть человек. В основном такие увольнения связаны с тем, что работа на данном предприятии связана с большим количеством расчетов и ответственностью. Часто молодые сотрудники не справляются со своими обязанностями, что и приводит к увольнениям.
3. Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. И в первый и во второй год прибыло два человека. Но численность работников за этот период не увеличилась, т.к. уволенных было больше, чем принятых на работу.
4. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. Из расчетов видно, что в 2009 году коэффициент был больше, чем в 2008. Это говорит о том, что увольнений стало больше и, состав сотрудников стал чаще меняться, что не очень хорошо для организации, т.к. новым сотрудникам сложнее адаптироваться и включиться в работу.

5. Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров 
находиться в движении. В первый год в движении находилось около 7 % 
персонала, а во второй это число увеличилось до 11%.

6. Коэффициент стабильности отражает, насколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. И в 2008 и в 2009 эти коэффициенты равны, следовательно движение персонала не меняет свою стабильность.
7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2008 году число принятых сотрудников на 50% меньше, чем уволенных. В 2009 году число принятых меньше, чем число уволенных в три раза. Это связано с тем, что принимают на работу равное количество сотрудников, а увольняют больше, чем за прошлый период.

2.4. Выявление причин текучести кадров в Службе по тарифам ЯНАО

На уровень производительности труда накладывают отпечаток в равной степени как внешние, так и внутренние факторы.

При выявлении причин текучести  необходимо учитывать также факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести).

Для выявления  основных причин текучести было проведено  анкетирование сотрудников (прил.1), работающих в организации. В ходе чего, было выявлено:

• 44 % респондентов считают основной причиной текучести кадров – неудовлетворенность размером заработной платы;
• 25% – не сложившиеся отношения с руководством;
• 16%  – нарушения трудовой дисциплины молодыми сотрудниками;
• 12% – количество часов сверхурочной работы;
• 2% – неудобное местоположение;
• 1% – другое.

Рис. 1. Результаты анкетирования сотрудников

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ 

Для повышения мотивации  труда могут использоваться параллельно  как материальное, так и моральное  стимулирование.

Поэтому для снижения текучести  кадров рекомендуются следующие  мероприятия, представленные в табл.4.

Таблица 4

План мероприятий по снижению текучести кадров в Службе по тарифам

Мероприятия	Ответственный
1. Разработка системы  материального стимулирования	Отдел финансового учета
2. Разработка системы  «моральных» стимулов	Отдел кадров
3. Разработка системы адаптации новых сотрудников	Отдел кадров и делопроизводства

 

Система материального стимулирования может включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, для сотрудников, показывающих более высокие результаты;
• выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;
• единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения производительности труда.

3. Для повышения качества  труда могут быть использованы  системы штрафов и отмены премиальных  выплат – в целях обеспечения  экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

В качестве системы «моральных» стимулов могут быть применены:

• стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.
• предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Разработка системы адаптации  новых сотрудников

Адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд.

Новым работникам нужны знания о месте, коллективе, политике и продукте предприятия.

Структурное закрепление  функций управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре организации;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям предприятия;
• развитие наставничества.

Таким образом, данные рекомендованные мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой и, следовательно, снизить текучесть кадров.

Увольнения по причине  не сложившихся отношений с руководством

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно  совершенствоваться в управлении путем  обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Следует скорректировать  кадровую политику на предприятии, руководителям  отделов нужно пересмотреть свои методы руководства подчиненными, по возможности сменить их на более мягкие.

Для сохранения имиджа Службы также можно в качестве действенной меры внедрить принципы аутплейсмента в работу кадровой службы предприятия (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми сотрудниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника  можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.

Работнику могут быть предоставлены:

• рекомендательные письма;
• обязательная психологическая консультация;
• обучение методам поиска  работы;
• обучение работе с кадровыми агентствами;
• консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;
• консультация и памятка, как вести себя на собеседовании;
• грамотно составленное резюме;
• список кадровых агентств;
• список территориальных управлений Комитета труда и занятости;
• размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;
• список фирм, где набирается персонал.  

Это позволит:

• снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
• уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• сохранить положительный имидж компании;
• остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

Увольнения по причине  сверхурочной работы

Нормирование рабочего дня  позволит снизить нагрузку на сотрудников, и они будут меньше утомляться, работа станет более продуктивной, снизятся недовольства.

Для того чтобы снизить  текучесть по причине «неудобное местоположение», можно предоставить иногородним сотрудникам квартиры за счет средств, предусмотренных в бюджете организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Текучесть кадров – одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

В последние годы на российских предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации  работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные  участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие  несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию  новых сотрудников.

Последствия текучести зависят  как от ее количественного размера, так и от качественного состава  уволившихся (уволенных) сотрудников  организации. Поэтому основу концепции  снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения  эффективности деятельности организации  в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению  с изменениями внешней среды, а также программы по адаптации  принятого персонала.

Исследования, проведенные  в данной курсовой работе, показали, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются.

Это объясняется тем, что  молодые работники не всегда соответствуют  требованиям, предъявляемым на предприятии  к сотрудникам.

Анкетирование показало, что  в тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении сотрудников, попадают:

• неудовлетворенность зарплатой;
• плохие отношения с руководством;
• нарушения трудовой дисциплины молодыми сотрудниками.