Технология процесса принятия решения в организации

    Итак, практические  возможности общей схемы (перечня  этапов)  системного подхода являются достаточно  скромными.  С  другой  стороны,  представляется весьма  ценным  образовательное  значение  идей  системного   подхода.   При формировании мышления  могут  оказаться  полезными  идеи  последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности  технологии принятия решения  в уникальных ситуациях.

    При  решении  проблем  выбора   в   уникальных   ситуациях   приходится преодолевать ряд существенных трудностей.

   Многоаспектный  характер  оценок  качества  альтернатив.  В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки  эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было  осуществлять  по единому денежному критерию.  Как правило,  для рационального решения необходимо   принимать   во   внимание   прямые   и   косвенные    оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и  побочных  явлений.

   Денежные оценки  эффективности являются  лишь  одними  из  многих.  То  же относится и к оценкам  потерь,  так  как  многие  потери  при  реализации альтернатив  трудно  выразить  в  деньгах.  Принимаемые   решения   могут

существенно влиять на различные  группы людей, что увеличивает  количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с  известной  по  экономической  литературе  проблемой учета будущих затрат и выгод все  чаще  возникают  проблемы  учета  новых типов оценок, которые характеризуют последствия  принимаемого  решения  в разные моменты будущего.

 Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив.  Признание  того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает  проблему оценки более реалистичной, но ставит  трудный  вопрос  о  полноте  списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что  именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще  всего  этот  вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

  Трудности сопоставления разнородных качеств.  Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне  трудно,  например, найти меру снижения экономической эффективности проекта,  эквивалентную определенному  уменьшению  загрязнения  окружающей  среды.  Эти  проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных  качеств.  Одни  могут  быть  заинтересованы  в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических  и т.д.

    Проблемы сопоставления  разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача  для руководителя,  принимающего  решения. Стремление  передоверить  такое  сопоставление  экспертам,  скрыть  его   за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от  принятий. решений.Субъективный характер  многих  оценок  качества  альтернатив.  Многие  из оценок  качества  альтернатив  можно  получить  либо   путем   построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений.

   Как тот, так  и  другой  способы  связаны   с  использованием  субъективных

   оценок либо специалистов, разрабатывающих  модели,  либо  экспертов.  Для проблем уникального выбора надежность  подобных  субъективных  оценок  не может быть абсолютной. Даже  при  полном  единодушии  экспертов  возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся  неправильными.  Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно,  несколько  альтернатив  могут  иметь  разные   оценки   и результат выбора  зависит от  того,  какие   из   этих   оценок   будут использованы.

   Трудность организации работы экспертов.  Основным  источником  информации  для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако  получить  от  них требуемую информацию далеко  не  просто.  Часто  от  экспертов  требуется весьма существенная по объему работа, в то же время  лучшие  специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую  работу  по оценке  альтернатив.  Кроме  того,  эксперты  могут  быть  пристрастны  и отдавать  предпочтение  какой-либо  из  альтернатив.  Возможно,   наличии прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель  заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо,  принимающее решение, по своему положению в задаче принятия  решений  стремится  найти компетентных экспертов,  которые  выступали  бы  в  виде  беспристрастных измерителей  качеств  альтернатив.  Но  так  как  в  ряде  ситуаций  люди субъективны и пристрастны, а круг лучших  экспертов  для  многих  проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

. Трудности получения  полного списка альтернатив.  Конечно,  задача  оценки альтернатив  в сложных  проблемах  выбора  достаточно  сложна.  Но  в   ней имеется  одно  существенное  предположение,  что  набор  альтернатив  уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение  проблемы  связано  с новым взглядом на  нее,  т.е.  с  поиском  новой  альтернативы.  Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем  в    процессе выбора.

2.4 Организационные  системы решения проблем в  уникальных ситуациях.

    В административных  органах существуют организационные   системы  решения сложных проблем выбора, которые  состоят  из  утвержденных  правил  сбора  и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения  вариантов,  из согласования  и  утверждения.   Так,   например,   организационная   система подготовки пятилетнего плана министерства или  ведомства  может  включать  в себя: получение директивных  указаний  от  вышестоящего  органа,  разработку прогнозов,  сбор  предложений   от   организаций,   обсуждение   предложений специальными комиссиями или  научными  советами,  окончательное  утверждение предложений комиссий. Во  многих  случаях  организационные  системы  решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач  в  прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны,  следует  отметить,  что  они предусматривают   необходимые   этапы   обсуждения   проблем,    привлечение компетентных экспертов, сбор  информации  для  лица,  принимающего  решение. Однако  неформальный  анализ  принимаемых  решений  показывает,  что  иногда эффективность   существующих   организационных   систем   не   соответствует предъявляемым к ним требованиям.

    Дело в том,  что в последние 10-20 лет сложность  решения проблем  выбора

существенно возросла и многие из традиционных способов их решения  оказались малопригодными.

    Прежде всего,  многие из существующих организационных  систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня  аспектов, которые необходимо учитывать при  принятии  решений.  Иногда  такие  перечни заменяются  высказываниями  типа  "максимум   эффективности   при   минимуме потерь",  либо  неконкретными   директивами.   Стремление   к   учету   лишь количественных  аспектов  принимаемых  решений  маскируется  в  утвержденных методиках оценки альтернатив в виде  различных  псевдобъективных  формул.  В таких  формулах  делается  попытка  строго  обосновать   соотношения   между некоторыми количественными показателями, а  многие  качественные  показатели (требования к квалификации  исполнителей  работ,  ущерб окружающей  среде, возможное  влияние  на  климат  и  т.д.)  просто  остаются   без   внимания.

Следствием всего этого  является однобокий характер принимаемых  решений,  что приводит к нежелательным последствиям как для лица,  принимающего  решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В  результате  таких решений  остается  без  использования  закупаемое  уникальное  оборудование, построенный завод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые  планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.

    В подобных  случаях причина заключается  не в просчетах  того  или   иного

руководителя, хотя бывает и  такое.  Причина  глубже  в  неприспособленности некоторых   организационных   систем   эффективно   решать   многие   задачи уникального  выбора.  Некоторые   процедуры   использования   экспертов   не соответствуют современным требованиям. Известны  случаи,  когда  комиссии  и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение  одного- двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты,  прямо

заинтересованные в выборе определенных альтернатив, или  советы  и  комиссии состоят  из  специалистов,  для   которых   данная   деятельность   является дополнительной и обременительной нагрузкой.

    Анализ альтернатив  требует  больших  затрат  квалифицированного  труда.

Часто сотрудники административного  аппарата, занятые оперативной  работой  и выполнением  многочисленных  поручений,  просто   не   имеют   времени   для проведения такого анализа. Кроме того, они  не  всегда  в  достаточной  мере подготовлены  для  выполнения  соответствующей  аналитической  работы.   Это приводит к тому, что глобальным стратегическим  проблемам  выбора  уделяется столько  же  внимания,  сколько  и  мелким   поручениям.   Отдельные   части административного   аппарата   переходят   в   состояние   метко   названное "административным  склерозом".  Следствием  этого   является   недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

    При отсутствии  четкой,  продуманной  политики,  контроля  над  работой

экспертов, строгого анализа  их предложений могут  появиться  несогласованные и даже противоречивые решения.

    Итак,  возросшая   сложность  проблем  выбора   требует   подготовки   и

использования специалистов-профессионалов по анализу  вариантов  принимаемых решений;  разработки  и  практического  использования  специальных   методов анализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора.

              2.5 Информационные системы для принятия решений.

    Широкое внедрение  в нашу жизнь ЭВМ привело   к  вытеснению  человека  из многих сфер деятельности.  В  первую  очередь  вычислительным  машинам  были переданы   стандартные   операции,   принятые   и   утвержденные   процедуры (банковские  операции,  бухгалтерские расчеты).  Далее наступила   очередь повторяющихся  решений  в  одинаковых  или  почти  одинаковых  ситуациях.  В настоящее время уже написаны  и  используются  эвристические  программы  для решения задач, бывших в прошлом предметом творческой  деятельности  человека - доказательство теорем, решение сложных логических задач и т.д.

    В сложных системах, включающих в себя коллективы  людей,  информационные системы  управления  рассматриваются  многими  как  универсальное  средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления.

    Мы рассмотри  эти системы только  с  одной   стороны  -  с  точки  зрения

возможности их использования  в административном аппарате при  решении  задач выбора в  уникальных  ситуациях.  При  этом  будем  иметь  в  виду  довольно распространенное  понимание  информационной  системы,  как  системы,  основу которой составляет ЭВМ, причем информация от ЭВМ  поступает  непосредственно руководителю.

    Примерно 15 лет  назад информационные системы  провозглашались уникальным средством, способным резко улучшить работу административного аппарата. В  ту пору создавалось впечатление,  что  все  дело  в  необходимом  количестве  и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в  административный аппарат улучшение качества решений, сокращение штатов  рядовых  сотрудников, увеличение  четкости  и  оперативности  работы.  Сейчас  во  многих  странах высказывается  мнение,  что  эти  надежды  не  оправдались.   Введение   ЭВМ фактически  не  привело  к  сокращению  штатов,   кое-где   даже   появились дополнительные должности программистов и операторов.  К  сожалению  методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно  замерить возросшую   эффективность   принимаемых   уникальных    решений.    Остаются субъективные заверения, что принимать решения стало легче,  так  как  теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда  соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус,  "несмотря  на миллиард   долларов,   потраченный   американской    промышленностью,    нет доказательств, что ЭВМ помогли руководителям принимать лучшие решения".

    Попробуем подвергнуть  анализу основной довод сторонников  информационных систем:  принятию  более   качественных   и   более   обоснованных   решений препятствует недостаточное количество  информации.  Довод  этот  основан  на предположении,  что  информация,  необходимая  для   принятия   обоснованных решений существует и ее только нужно ввести в  ЭВМ.  В  действительности  во многих случаях дело обстоит совсем не так. Покажем это на примере.

    Пусть  перед   руководством  ведомства   А   стоит   задача   разработки

предложений  по  формированию  пятилетнего  плана.   Продукция   предприятий ведомства А нужна предприятиям ведомства Б, В, Г и Д. Заявки  этих  ведомств превышают возможности их удовлетворения. Необходим выбор, который  и  должен быть заложен в качестве основы пятилетнего плана. Поставим вопрос, на  какой информации  должен  быть  основан  этот  выбор?  Разумно  предположить,  что следует оценить перспективы развития отрасли,  сопоставить  ее  продукцию  с аналогичной  мировой  продукцией,  оценить  важность  этой   продукции   для предприятий других ведомств, оценить квалификацию  сотрудников,  перспективы развития предприятий и т.д.