Технология принятия и реализации управленческих решений

Итак, формирование аппарата управления как механизма  принятия решений требует реализации следующих основных положений:

   - в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;

   - формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

   -налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. 

Выделение в  организационной структуре центров  принятия решений — весьма сложный  вопрос. Он тесно связан с проблемой  распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей  распределения ресурсов — с другой.

Формирование  рациональной организационной структуры  управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений.

Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений. 

В достаточно крупных  по масштабу организациях возникает, как  известно, необходимость в делегировании  полномочий, т.е. в передаче части  решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно  говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной  характеристики системы управления, она всегда существует в большей  или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного  соотношения централизации и  децентрализации. Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений  Кдец:

Кдец = s/R,

где: г — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее  число решений, принятых в организации  за тот же период.

Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень  децентрализации. 

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент  децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых  на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. 

Важность решений  можно количественно оценить  по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений  с вышестоящими уровнями. 

 
 
 
 

Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. 

Определяя в  организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения. 

Информационный  аспект.

На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные  условия с точки зрения оперативности  и качества решения? Этот фактор требует  предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной  информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение  не только принималось быстро, но и  обладало высоким качеством. А так  как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также  требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией. 

Экономический аспект.

Означает необходимость учитывать:

• наличие необходимых  для реализации решения ресурсов;

• материальную мотивацию работников соответствующих  подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов  организации в целом) решения. 

Социальный  аспект.

Современная организационная  культура предполагает участие работников организации в принятии решений  и формирование демократического стиля  руководства. 

Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений  требуют децентрализации процессов  принятия решений, однако экономический  фактор — ресурсы, находящиеся, как  правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать  это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней  центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими  выполнение принимаемых решений. В  этом случае вышестоящая ступень  иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование  методов мотивации, побуждающих  работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в  их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов. 
 

 

3.1. Методы моделирования  и оптимизации  решений 

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений  могут применяться различные  научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

• методы моделирования;

• методы экспертных оценок. 

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании  математических моделей для решения  наиболее часто встречающихся управленческих задач. 

Разработка и  оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования —  довольно сложная процедура, которая  может быть представлена последовательностью  основных этапов:

• постановка задачи;

• определение  критерия эффективности анализируемой  операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую  операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

• корректировка  и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также  велико, как и число проблем, для  решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит  за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной  дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. 

Модели  теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п. 

Так, принимая решение  об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные  ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр  будет установлено, что, например, при  повышении цены конкуренты не сделают  того же, организация, чтобы не попасть  в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. 

Следует однако отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны. 

Модели  теории очередей. Модели теории очередей >,или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. 

Модели  управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты. 

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное  решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его  создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. 

Модели  линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изде­лия. 

Большая часть  разработанных для практического  применения оптимизационных моделей  сводится к задачам линейного  программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости  факторов,  могут применяться  и другие типы моделей:

- при нелинейных  формах зависимости результата  операции от основных факторов  — модели нелинейного программирования;

- при необходимости  включения в анализ фактора  времени — модели динамического  программирования;

- при вероятностном  влиянии факторов на результат  операции — модели математической  статистики (корреляционно-регрессионный  анализ). 

 

4.Сущность  и виды ответственности  руководителей.