Технология подбора и расстановки персонала в организации

 

             МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ОМСКОЙ ОБЛАСТИ

        БОУ  ОО СПО «Торгово-экономический  колледж им.Г.Д.Зуйковой»

 

 

 

 

                                  КУРСОВАЯ РАБОТА

                      Учебная дисциплина «МЕНЕДЖМЕНТ» 

                             Специальность «Менеджмент»

                                    Очное отделение

Тема: «Технология подбора  и расстановки персонала в  организации»

 

 

 

 

                                                                  Автор:

                                                                  Студентка: Петрова Н.А.                                                                                       

                                                     Руководитель:преподаватель менеджмента

                                                          к.п.н.Юрьева Е.Г.

                                            2011г.

                                         

                                            CОДЕРЖАНИЕ

1.Введение…………………………………………………… 2-3

2.Технология подбора персонала………………………….. .4

2.1.Подбор кадров-понятие,сущность…………………… ...4-6

2.2.Планирование потребности  в персонале………………..7-9

3.Расстановка кадров ………………………… ……………..10

3.1Расстановка и передвижение  кадров внутри организации………………. стр.10-20

3.2.Правовой механизм перевода  и перемещение сотрудников внутри организации…………………….. стр.21-27

Заключение……………………. ……………………………..28-29

Список литературы…………………………………………... 30

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

                                           

 

 

                                               ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы состоит в том что, работа кадровых служб и руководящего состава  любой организации неизбежно  связана с необходимостью подбора  и расстановки персонала. Подбор кадров является одной из центральных  функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят  ее экономические показатели и конкурентоспособность. 
Ошибки при подборе и расстановке кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по подбору и расстановке новых кадров. 
Поиск и подбор персонала, его расстановка традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс подбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение подбора и расстановки кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. 
От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг. 
В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Отбор персонала имеет  важное значение при управлении человеческими  ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, либо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Цель курсовой работы –  исследовать процесс подбора  и расстановки кадров. 
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач, определивших логику курсовой работы и ее структуру: 
- исследовать понятие и сущность подбора кадров; 
- рассказать о расстановке кадров, подробно остановившись на передвижении кадров внутри фирмы; 
- сделать выводы по исследуемому вопросу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     

                 

 

                  2.Технология подбора персонала

2.1Подбор кадров-понятие,сущность

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы подбора кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов  — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности  выводов (суждений) используется метод  сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе — «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться  в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться  с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала  прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.

Основные этапы подбора  кадров:

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.
2. Анализ представленных соискателями документов.
3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.
5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
6. Тестирование.(психологическое,психофизиологическое,профессиональное,интеллектуальное),испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».
8. Анализ результатов.
9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
10. Подготовка проекта трудового договора.
11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

 

 

 

            

         2.2.Планирование потребности в персонале

Планирование потребности  в персонале является начальной  ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений.  Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.  Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.  Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:  - Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).  - Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.  - Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.  Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.  Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.  Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.  Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.  Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.  Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.  При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.  Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.  - Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.  - Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.   В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.   Такие мероприятия подразделяются на:  - организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);  - мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);  - прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).  - организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);  - мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);  - прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).  - организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);  - мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);  - прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

 

 

                                   3.Расстановка кадров.

3.1Расстановка и передвижение кадров внутри организации.

Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с  одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими  требованиям содержания выполняемой  работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений и создание условий  для профессионального роста  каждого работника.  Расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. 
 
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. 
 
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: 
 
• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;  
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;  
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;  
• состояние здоровья.  
 
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. 
 
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:  
 
• модели служебной карьеры;  
• философия и кадровая политика организации;  
• Кодекс законов о труде;  
• материалы аттестационных комиссий;  
• контракт сотрудника;  
• штатное расписание;  
• должностные инструкции;  
• личные дела сотрудников;  
• Положение об оплате и стимулировании труда;  
• Положение о подборе и расстановке кадров.  
 
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. 
 
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. 
 
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников. 
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 
 
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. 
 
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. 
 
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. 
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. 
 
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. 
 
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. Ниже приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала. 
 
 
Показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров: 
 
1 Уровень квалификации   1.1., 1.2., 1.3. 1.1. 2.3., 1.3. 
 
2 Деловые качества 2.1.,2.2.,2.3., 2.4. 2.1, 2.2. 2.3., 2.4. 
 
3 Работоспособность 3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 3.1. 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 
 
4 Качество выполняемой работы 4.1., 4.2., 4.3., 4.4. 4.1. 4.2., 4.3., 4.4. 
 
5 Стиль и методы работы 5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5. 5.1. 5.2, 5.3., 5.4., 5.5. 
 
6 Аналитические способности 6.1., 6.2., 6.3., 6.4. 6.1., 6.2. 6.3., 6.4. 
 
7 Участие в инновационной  
деятельности 7.1., 7.2., 7.3, 7.4. 7.1. 7.2., 7.3, 7.4. 
 
8 Дисциплинированность 8.1., 8.2., 8.3. 8.1. 8.2., 8.3. 
 
9 Психологическая совместимость 9.1., 9.2., 9.3. 9.1. 9.2., 9.3. 
 
 
 
При рассмотрении, а впоследствии заполнения показателей в таблицу необходимо использовать следующий перечень показателей. 
 
 
1. Показатели уровня квалификации: 
 
1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей; 
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний; 
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности. 
 
2. Показатели деловых качеств: 
 
2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности; 
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности; 
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности). 
 
3. Показатели работоспособности: 
 
3 1. работник недостаточно трудолюбив; 
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно; 
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен; 
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен; 
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу. 
 
4. Показатели качества выполняемой работы: 
 
4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе; 
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе; 
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности. 
 
5. Показатели стиля и методов работы: 
 
5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики; 
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе; 
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе; 
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации; 
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. 
 
6. Показатели, характеризующие аналитические способности: 
 
6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации); 
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления; 
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации; 
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом. 
 
7. Показатели участия в инновационной деятельности: 
 
7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации); 
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации; 
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок; 
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.