Технология оценки персонала при приеме на работу

Федеральное агенство по образованию

государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

белгородсткий государственный  университет

факультет управления и предпринимательства

кафедра управления персоналом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

курсовая  работа

по  специальности  - оценка персонала 

на  тему «Технология оценки персонала при приеме на работу» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка Лобова О.А.

4 курса, группа 110863

Проверила: Папанова Ольга Анатольевна 
 
 
 
 
 

Белгород, 2012

 

      СОДЕРЖАНИЕ 

Глава 1. Найм персонала

1.1 Источники и проблемы найма персонала

1.2 Деловая оценка и отбор персонала

Глава 2. Организация аттестации персонала

Список  литературы 
 

 

      Глава 1 Найм персонала 

     1.1 Источники и проблемы найма персонала 

     Основной  задачей при найме персонала  на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

     Этот  процесс включает:

• общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
• формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
• определение основных источников поступлений кандидатов;
• выбор методик оценки и отбора кадров.

     Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это  комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена на рис..1.

     При найме на работу проводится собеседование  с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. 

     

     Рисунок 1 – найм работников

 

      При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

     Первая  из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов  криминализации, распространенных в  последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет  тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

     Оценка  уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения  необходимо, чтобы работник соответствующей  кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

     Другая  проблема в работе кадровых служб  в настоящее время связана  с оценкой влияния на уровень  профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. 

     1.2 Деловая оценка  и отбор персонала 

     Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик человека требованиям  должности или рабочего места.

     Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную  должность или рабочее место  при отборе персонала и текущая  периодическая оценка сотрудников  при аттестации персонала (рис. 2). При  необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв 

     

 

      Отбор персонала - часть процесса найма  персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность

     В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. Отбор работников всегда старались  проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

     Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:

     • разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

     • широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

     • проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

     •  отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

     В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

     Непосредственный  руководитель, а иногда и более  широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

     Найму работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

     Отбор кандидатов на вакантную  должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность  руководителя или  специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

     При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

     1) общественно-гражданская зрелость;

     2) отношение к труду;

     3) уровень знаний и опыт работы;

     4) организаторские способности;

     5) умение работать с людьми;

     6) умение работать с документами и информацией;

     7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

     8) способность увидеть и поддержать передовое;

     9) морально-этические черты характера.

     Первая  группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

     Вторая  группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

     Третья  группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

     В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

     Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

     В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

     Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

     Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.