SWOT-анализ и синтез

     Приведенные факторы не исчерпывающи. Их набор  варьируется в зависимости от спецификации компании.  Нужно отметить, что на данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важных для развития, роста и прибыльности бизнеса. Это позволит принять необходимые решения на ближайшую перспективу и акцентировать внимание на критических проблемах фирмы.

     Проведение  SWOT-анализа необходимо осуществлять абстрагировано от личных точек зрения. Смотреть на состояние дел нужно максимально объективно.

     Для этого можно предложить оценку ситуации со следующих сторон [6]:

• потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой аудитории;
• ближайших конкурентов;
• лидера рынка, если лидером не является данная компания.

     Этот  подход поможет открыть новые  преимущества и недостатки, которые  ранее могли упускаться из виду. 

     Перед выбором факторов для анализа также важно определить «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.  

 

3. Этапы проведения анализа

     Теперь  мы можем поэтапно разобрать процесс  проведения SWOT-анализа организации.

     ЭТАП 1

     На  первом этапе, как раз, происходит выделение наиболее важных параметров для анализа, которые мы рассмотрели ранее. По каждому элементу анализа первоначально рекомендуется составить списки, а затем занести их с таблицу, которая носит название матрицы SWОT-анализа. В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT [8].

     Систематизация  параметров в матрице дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и стратегию предприятия.

     Таблица 1. Базовая матрица SWOT

 

     Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, дает более точные результаты.

     Таблица 2. Стандартная матрица  SWOT анализа 

       

     Зачастую, на практике многих предприятий, на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных ситуаций. Однако, если дело касается решения важных задач и проблем, стоящих перед фирмой,  желательно произвести более глубокий анализ [10]. 

     ЭТАП  2

     На  следующем, втором этапе, возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, делятся на три группы по приоритетности, степени приложения усилий и средств и тщательности мониторинга.

     На  основании сделанного SWOT-анализа оформляются матрицы угроз и возможностей для фирмы. Пример такой матрицы мы можем видеть в таблице 3. 

     Таблица 3.  Анализ угроз и возможностей фирмы 

 

     Этот  этап имеет особое значение для выработки правильных стратегический решений, хотя используется нашими компаниями крайне редко [12].

     Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно  структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и  найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании. 

     ЭТАП 3

     Последним этапом является формулировка основных стратегических направлений с учетом их критичности и принятие соответствующих решений [13]. Стратегические возможности, требующие концентрации всех необходимых ресурсов для реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к важнейшей части. Они должны находиться под постоянным контролем руководства фирмы.

     Возможностям, которые позволяют ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, которые требуют контроля, предоставляется более низкий приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

     Возможностям  или угрозам текущего порядка  дается самый низший приоритет. Они находятся под контролем менеджмента, старясь использовать собственные источники финансирования [14].

     Полученные  результаты формулируются в стратегию  компании, ее цели и задачи.

     Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок. 

 

4. Роль  SWOT-анализа в деятельности фирмы

     Теперь, когда мы разобрались с тем, как  происходит процесс составления  SWOT-анализа и знаем, какие факторы являются основополагающими в этом процессе, мы можем оценить роль такого анализа в деятельности предприятия. Прежде всего, это касается вопросов планирования и принятия фирмой стратегических решений.

       Вообще, планирование– это стратегия и соответствующая тактика управления объектом, разработка и принятие решений организацией и ее подразделениями [16].

     Выделяют  стратегическое и тактическое планирование.

     Стратегия – это набор решений о путях и методах достижения долговременных целей [17].

     Отправным моментов в разработке стратегии  фирмы считается конкуренция. Основой  подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, внутренних причин соперничества на рынке, сильных  и слабых сторон фирмы.

     Сущность  прогнозирования состоит в получении  информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в качестве исходных) лежат  определенные существующие и будущие  условия, а также вероятность  наступления ожидаемых событий.

     Существуют  три основных метода прогнозирования на предприятии [18]:

1. Экстраполирование – построение динамических рядов развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;
2. Моделирование – построение моделей с учетом вероятного или желаемого изменения прогнозируемого явления на период упреждения прогноза по имеющимся прямым или косвенным данным о масштабах и направлении изменений;
3. Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью конкретизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

     Из  всех способов прогнозирования особо  следует отметить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике [19].

     Метод SWOT-анализа является настолько привлекательным для фирмы благодаря тому, что он базируется на основе информации, которая имеется непосредственно у руководителей и наиболее квалифицированных сотрудников компании. Это позволяет строить анализ на базе собственного опыта и видения ситуации изнутри.

     При этом пропадает необходимость в использовании сложных и дорогостоящих систем количественного анализа и приглашения таких же дорогостоящих специалистов со стороны, которые хуже знаю специфику конкретного предприятия и могут также навязать, в силу ограниченности времени, не самое оптимальное для фирмы решение.

     Также здесь стоит учитывать то, что  стратегические решения зачастую связаны  не с длительным временем планирования, а ориентируются на структуру, направление  и глубину решений. И, в конце  концов, особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления  всегда образуется временная яма  между этапами разработки и реализации стратегического решения. Та как  предприятие находится в динамично  развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры  внешней среды могут существенно  измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь  на прошлых фактах и существующей действительности. Поэтому зачастую происходит так, что абсолютно верное с их точки зрения решение не приносит ожидаемых результатов, а то и вообще приводит к негативным последствиям. Выходом из данной ситуации является принятие стратегических решений, основанных на экономических прогнозах. Другими словами, необходима интеграция процедур SWOT – анализа, причинно – следственного анализа в прогнозировании и принятии решений.

     Кроме того, стратегические решения скорее связаны с внешними, а не с внутренними проблемами фирмы. Особенно это касается решений, связанных с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка [20].

     На  основании последовательного рассмотрения факторов внешней и внутренней среды принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. 
 

 

2. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ООО «НАША МЕБЕЛЬ»
1. Характеристика фирмы

     ООО «Наша мебель» зарегистрировано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, и приобретает права юридического лица с момента его регистрации. «Наша мебель» строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

     Отношения предприятия с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договора (контракта). Предприятие  свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, любых  других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих действующему законодательству.