СВОТ-анализ "Сбербанка"

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров.

Наблюдательный совет Банка  осуществляет общее руководство  деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Наблюдательного  совета Банка относятся следующие  вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности Банка;
2. созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров;
3. утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
4. определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров, и другие вопросы связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;
5. увеличение уставного капитала Банка путем размещения дополнительных акций за счет имущества Банка в пределах количества объявленных акций, установленных Уставом Банка;
6. увеличение уставного капитала Банка путем размещения дополнительных акций;
7. размещение облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных федеральным законом;
8. размещение посредством открытой подписки облигаций, конвертируемых в обыкновенные акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в обыкновенные акции, составляющие не более 25 процентов ранее размещенных Банком обыкновенных акций;
9. приобретение размещенных Банком акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных федеральным законом;
10. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и т. д.

Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

К компетенции Правления Банка  относятся вопросы руководства  текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.

Правление Банка в соответствии с возложенными на него задачами:

1. предварительно обсуждает все вопросы, подлежащие рассмотрению общим собранием акционеров и Наблюдательным советом Банка, в том числе годовые отчеты, включая годовой бухгалтерский отчет Банка, подготавливает по ним проекты соответствующих решений, обеспечивает их реализацию;
2. определяет политику Банка в сфере управления рисками, обеспечивает условия для ее эффективной реализации, организует процесс управления рисками в Банке, определяет подразделения, ответственные за управление отдельными видами рисков;
3. организует внедрение в практику работы подразделений Банка наиболее прогрессивных банковских технологий, осуществляет реализацию проектов по комплексной автоматизации банковских работ, обеспечивает создание современной банковской инфраструктуры;
4. организует и проводит в установленном порядке работу по совершенствованию сети филиалов и других обособленных подразделений Банка, принимает решения об изменении статуса, наименования филиала;
5. рассматривает и решает вопросы об участии и прекращении участия Банка в других организациях, за исключением принятия решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
6. утверждает процентные ставки по вкладам физических лиц;
7. рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля в Банке;
8. осуществляет контроль за соблюдением подразделениями Банка федеральных законов и иных нормативных правовых актов;
9. устанавливает систему оплаты труда в Банке и т. д.

5.2 Система прогнозирования и планирования

Система прогнозирования в Сбербанке  реализована сетью подразделений с соответствующими задачами. Созданный в 2008 году, Центр макроэкономических исследований осуществляет независимую оценку состояния российской и глобальной экономики и влияния макроэкономической ситуации на развитие Банка. Центр выпускает еженедельные и ежемесячные аналитические обзоры текущей экономической ситуации в мире и России, содержащие прогнозы основных макроэкономических показателей (Новости глобальной экономики), отслеживает финансовые настроения в обществе (Индекс финансовых настроений Сбербанка), а также выпускает специальные тематические экономические обзоры (Макроэкономические обзоры) и проводит совместные исследования с ведущими научными институтами (Совместные исследования). Помимо этого Центр консультирует подразделения Банка по макроэкономическим вопросам, готовит материалы и участвует в презентациях и конференциях.

Сотрудничество сбербанка с  ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» по вопросам консалтинга и аудита также реализует функцию прогнозирования и планирования в системе управления компании.

5.3 Система мотивации

Система мотивации является важнейшим  рычагом решения задач.

Успех Сбербанка России основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья его сотрудников. Банк предоставляет своим сотрудникам возможности для личного и профессионального роста. Система мотивации сотрудников базируется на трех основных принципах:

1. заработная плата сотрудников должна быть конкурентоспособной и зависеть от результаты работы конкретного сотрудника;
2. система оплаты труда должна быть прозрачной и дифференцированной;
3. сотрудники должны иметь возможность влиять на свой заработок.

5.4 Система контроля

Контроль за финансово – хозяйственной  деятельностью банка осуществляется Советом директоров, Правлением банка, наблюдательным советом и Ревизионной комиссией, департаментом внутреннего аудита Общества, а также аудиторской организацией – партнером «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

Наличие специального органа – Ревизионной  комиссии, а также привлечение независимой аудиторской организации предусмотрено действующим законодательством, компетенция и порядок их деятельности определены Уставом Сбербанка.

5.5 Информационная система, коммуникации

Роль коммуникационной системы осуществляют:

1. Пресс-центр Центрального аппарата, подготавливающий пресс-релизы о выходящей отчетности или корпоративных новостях;
2. Клиентская служба, ориентированная на работу с частными и корпоративными клиентами;
3. Отделения – представительства Сбербанка России;
4. Официальный сайт.

5.6 Корпоративные нормативы и стандарты

Корпоративные нормативы и стандарты  представлены следующими документами:

• Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров
• 03 июня 2011 года
• Кодекс корпоративного управления
• Кодекс корпоративной этики
• Положение о Наблюдательном совете
• Положение о комитетах Наблюдательного совета
• Положение о Комитете Наблюдательного совета по стратегическому планированию
• Положение о Правлении Порядок проведения общего собрания акционеров Положение о Ревизионной комиссии
• Положение о раскрытии информации об эмитенте Положение о контроле за финансово-хозяйственной деятельностью
• Перечень мер, направленных на предотвращение неправомерного использования служебной информации
• Политика управления рисками
• Дивидендная политика

5.7 Маркетинг (сбыт);

В рамках принятой Стратегии развития Сбербанка до 2014 года действует клиентоориентированный подход в работе с потребителями. Существует 2 стратегии ориентированные на корпоративных и розничных клиентов.

Розничная стратегия состоит из 6 элементов:

1. интегрированное продуктовое предложение (продажа комплекса услуг);
2. интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания;
3. реализация новых технологий в системе обслуживания;
4. повышение качества обслуживания;
5. построение перекрестных продаж;
6. укрепление и развитие бренда.

Данная стратегия ориентирована  на привлечение клиентов, чья численность должна достигнуть 60 млн. человек до 2014 года.

5.8 Персонал (состояние и управление)

Успех Сбербанка России основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья его сотрудников. Банк предоставляет своим сотрудникам возможности для личного и профессионального роста. Система мотивации сотрудников базируется на трех основных принципах:

4. заработная плата сотрудников должна быть конкурентоспособной и зависеть от результаты работы конкретного сотрудника;
5. система оплаты труда должна быть прозрачной и дифференцированной;
6. сотрудники должны иметь возможность влиять на свой заработок.

Для реализации поставленных задач, Сбербанк планирует работу по нескольким направлениям:

1. модернизация и развитие системы обучения персонала;
2. построение Корпоративного университета Сбербанка;
3. развитие системы планирования карьеры, профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом.

5.9 Финансы (состояние и управление)

Группа продолжает показывать значительные темпы роста кредитования, в результате чего в 2011г. ее кредитный портфель до вычета резерва под обесценение увеличился на 35,4 %. Рост кредитования был достаточно сбалансированным, так что корпоративный кредитный портфель, вырос за год на 35%, а розничный на 36.8%.

Депозиты клиентов выросли за 2011г. на 19.3%, при этом объем вкладов физических лиц увеличился на 18.4%, а объем средств корпоративных клиентов на 21.4%.

Чистая прибыль Группы за 2011 год  составила 315,9 млрд. руб., что на 74.0% превышает прибыль за 2010 год в размере 181,6 млрд. руб.

Доходы Группы в 2011г. росли главным  образом за счет основной банковской деятельности: чистый процентный доход и чистый комиссионный доход составили за 2011 год 94,5 % всего операционного дохода до вычета резерва под обесценение кредитного портфеля.

Чистая процентная маржа Группы в течение 2011 была на уровне 2010 года и составила 6,4%. Группа демонстрирует  высокие результаты деятельности: рентабельность собственных средств за 2011 год составила 28,0%, отношение операционных расходов к операционным доходам составило 46,9% (См. Приложение №7).

 

6. Слабые стороны деятельности организации

6.1 Распределение функций, полномочий и ответственности

Существует значительная «управленческая пропасть» между Центральным аппаратом и региональными отделениями Сбербанка, что связано с его большими размерами и широчайшей сетью отделений в стране. Недостатком корпораций – гигантов является слабая гибкость к новым вызовам и угрозам рынка и высокая бюрократизированность.

6.2 Система прогнозирования и планирования

Точность прогнозов по развитию банковского сектора экономики  России зависят от профессионализма работников Центра макроэкономических исследований (человеческий фактор), экономической стабильности, эмоционального фона на финансовых рынках, рынках акций и. т. д. Соответственно все эти факторы могут приводить к разбросу прогнозируемых показателей, иметь противоречивый характер и не сбываться.

6.3 Система мотивации

Система мотивации Сбербанка, описанная в предыдущем параграфе, в некоторых отделениях находится лишь в стадии внедрения. Низкие зарплаты и отсутствие возможности карьерного роста у огромного числа работников лишают компанию возможности дальнейшего роста и следования своей миссии.

6.4 Система контроля

Система контроля имеет большое  количество агентов и, на мой взгляд, принадлежит к best practices корпоративного управления.

6.5 Информационная система, коммуникации

Информационные системы обслуживания клиентов имеют довольно большое  количество жалоб и нареканий со стороны клиентов, и требуют значительных доработок. Основным направлением доработок нужно определить доступность обслуживающих информационных сервисов.

6.6 Корпоративные нормативы и стандарты

Корпоративные нормативы и стандарты представляют собой классику европейских стандартов корпоративного управления.

6.7 Маркетинг (сбыт)

Провал с запуском программы  лояльности клиентов, заключающуюся  в том, что за каждую транзакцию по любой карте Сбербанк начислит бонусные баллы, которые можно будет тратить как деньги в компаниях-партнерах, нанес удар по имиджу Сбербанка. Вместе с тем длинные очереди в региональных отделения Сбербанка, неработающие банкоматы и хамство сотрудников активно обсуждаются в сети Интернет.

6.8 Персонал (состояние и управление)

Плановое сокращение персонала  на 60 тыс. человек способствует напряженности  во взаимоотношениях подчиненных, подчиненных  и руководства, что негативно сказывается на продуктивности.

6.9 Финансы (состояние и управление)

Негативное финансовое состояние Сбербанка может быть охарактеризовано падением рентабельности по наиболее простым продуктам как автокредитование (по данным Frank Research Group, на 1 июля 2011 года портфель автокредитов Сбербанка составил 67,6 млрд руб., что соответствует 10,3% всего рынка автокредитования), низкой рентабельность по депозитарным продуктам розницы, приводящим к нулевой/негативной марже (чистая процентная маржа (без учета Сбербанка России) в 2010 году упала с 4,3 до 3,9%. Если же не брать в расчет кризисный 2009 год, когда фондирование было аномально дорогим, а убытки покрывались за счет масштабных вливаний капитала, снижение окажется еще более заметным: с 6,1% в 2008 году до упоминавшихся 3,9% в 2010-м).

 

7. Применение сильных сторон организации для реализации возможностей и устранения угроз со стороны внешней среды

Сильная сторона организации (ССО)	Варианты применения ССО для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой	Варианты применения ССО для устранения угроз внешней среды	Предложения, способствующие лучшему использованию ССО
Высокие темпы роста и значительный размер	Значительный размер минимизирует риски от влияния внешней среды (вступление в ВТО, фин. кризис). В условиях консолидации банковского сектора осуществлять сделки M&A с банками меньшего размера.	Доход от продажи акций по завышенной цене направить на развитие и лучшее применение информационных технологий, наладку систем обслуживания.	Полученный доход от продажи акций по завышенной цене направить на ускоренную реализацию стратегии по модернизации и автоматизации деятельности, совершение сделок M&A.
Имидж народного, старейшего банка. Огромный ресурс доверия  к бренду, высокая узнаваемость.	Рекламная компания с позиционированием Сбербанка, как банка ориентированного на население.	Увеличение снижающейся доли рынка автокредитования.	Активное привлечение потребителей банковских услуг, увеличение долей по каждому виду кредитования.
Значительная клиентская база	Высокая рентабельность по некоторым видам операций дает возможность получать большую прибыль.	Ввиду недостаточной ликвидности в экономике привлекать больше депозитов от частных клиентов.	Использовать клиентскую базу для увеличения перекрестных продаж и рентабельности операций.
Коллектив банка и  значительный опыт.	Реализовать значительный накопленный опыт при внедрении систем внешних коммуникаций.	Реализовать значительный накопленный опыт при проектировании деятельности в кризисной ситуации.	Реализовать значительный накопленный опыт, повышая эффективность взаимодействия и культуру при работе с клиентами.