Сутність управління персоналом у сучасній організації

2. Війна за таланти

Щоб утримувати провідні позиції на ринку, компаніям  недостатньо мати просто кваліфікованих працівників. Лідерство можуть забезпечити  лише висококваліфіковані, налаштовані  на постійний розвиток і професійне вдосконалення працівники. Пошук  і утримання таких працівників  в організації стає питанням збереження її конкурентоспроможності і менеджерам з персоналу належить провідна роль у його вирішенні. Проявами справжньої війни за таланти є зростання середніх зарплат, ріст очікувань кандидатів, хронічна неможливість оперативно закрити вакантні посади, низька лояльність власного персоналу.

3. Підтримка позитивного іміджу організації

Позитивний  імідж організації на ринку праці  розглядається як вагома перевага. Якщо потенційні працівники вважають престижним працювати саме в цій  організації, її шанси залучити найкращих  людей збільшуються. Для створення  бренду привабливої організації  об’єднують свої зусилля менеджери  з управління персоналом, PR-менеджери, маркетологи, власники бізнесу. На створення іміджу привабливої організації працюють різноманітні конкурси роботодавців, рейтинги, міжнародні стандарти різного формату, тощо.

4. Підтримка лояльності персоналу

Традиційно  однією з задач управління персоналом було виховання у працівників  лояльності - вірності і відданості організації. Лояльність підтримувалася системою цінностей, стандартів поведінки  і правил, які складали основу корпоративної  культури кожної організації. Можливість відносно легко знайти нову роботу на ринку праці і зменшення ризику безробіття істотно послабило ті «невидимі нитки» лояльності, що тримали людей в організації роками. Втрата лояльності набуває масового характеру. За оцінками експертів дві третини всіх працівників українських компаній змінять місце роботи протягом наступних 3 років. По відношенню до фрілансерів (працюючих на умовах само зайнятості) та тих, хто працює на умовах аутсосрсингу, поняття лояльності взагалі втрачає свій первинний зміст. За висловом Ч. Хенді «Лояльність в наші дні – це, перш за все, вірність самому собі і своєму майбутньому, потім своїй команді чи проекту і лише в останню чергу організації.»

Сучасними спеціалістами з  управління персоналу  для оцінки ставлення  працівника до організації  вживається тріада показників: задоволеність роботою  в організації, лояльність і залучення, причому  останньому надається  особливо важливе  значення.

     Р. Вереш, директор регіонального відділення міжнародної консалтингової компанії Hewitt Associates (ця компанія входить до п’ятірки найбільших фірм, що надають послуги у сфері управління персоналом), вважає, що залучення проявляється в певних типах поведінки: 
– співробітники завжди позитивно відгукуються про свою компанію у колі клієнтів, колег і знайомих; така поведінка сама по собі не матеріалізується в додатковому продукті для компанії; 
– співробітники відчувають потребу бути частиною компанії, бажання працювати саме тут; 
– співробітники за власною ініціативою докладають додаткові зусилля в інтересах компанії.

Саме  останній тип поведінки  є визначальним, оскільки матеріалізується в  конкретному результаті. Модель залучення  Hewitt коротко можна представити формулою: Say – Stay – Strive ( Сказати – Залишатися - Старатися).

5. Для підвищення лояльності персоналу використовується:

• підхід «життя на роботі», який означає, що організація не обмежується створенням лише фізичних умов для високоефективної праці; вона створює робоче середовище, в якому людина хоче перебувати і почуває себе комфортно у всіх відношеннях – фізичному, професійному, соціально-психологічному;
• політика «повної винагороди», яка передбачає використання всього арсеналу фінансових і нефінансових важелів для створення дієвої системи заохочення.

6. Створення ефективної системи внутрішньої комунікації 

Це питання  стоїть на порядку денному багатьох організацій як ніколи раніше, оскільки є відправним пунктом у нарощуванні  інтелектуального капіталу, управлінні знаннями і перетворенні організації  на таку, що здатна до постійного навчання. Підрозділу з персоналу належить важлива роль у його вирішенні. Чим більше за розміром організація, тим важливіше для неї налагодити ефективну систему комунікацій. Втрата чи деформація інформації при передачі від одних підрозділів до інших негативно впливає на ефективність роботи організації в цілому, знижує її мобільність. Навпаки, налагоджені внутрішні комунікації полегшують обмін інформацією, стають одним з потужних засобів управління знаннями в організації. Створенню ефективних комунікацій сприяють:

• Виховання стійкої звички до обміну інформацією. Менеджери з персоналу повинні докладати активні зусилля, щоб перебороти психологічний супротив багатьох працівників до обміну інформації. Організації, яким не вдається зруйнувати штучні бар’єри на шляху інформаційних потоків, неминуче втрачають темпи розвитку і виходять з групи лідерів ринку.
• Впровадження інтранета. Інтранет, або внутрішні інформаційні системи комунікацій, значно прискорює обмін інформації. Для всіх працівників користування інтранетом з метою поширення професійно-важливої інформації має стати звичним.
• Побудова внутрішніх неформальних мереж (нетворкінг). Зараз все більше уваги приділяється вивченню неформальних комунікацій, вмінню їх застосовувати для придбання важливої інформації, оцінки і аналізу нестандартних ситуацій, розв’язання виробничих проблем. Фактично той, хто вміє користуватися мережею, отримує доступ до «колективного розуму» організації, багатократно помножуючи ефективність своїх зусиль. Нетворкінг стає модною тенденцією, і менеджери з персоналу мають активно долучатися до процесу «плетіння» мереж.

Список  використаних джерел 

1. Ситник  Н.І. «Управління персоналом: Навчальний посібник».
2. http://inkos.com.ua.
3. http://www.info-library.com.ua.
4. Друкер Питер Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие для вузов»: Пер. с англ. - М., 2000.
5. Пугачев В.П. «Керівництво персоналом організації». – М.: ЮНІТІ, 2002.