Сутність управління персоналом у сучасній організації

Науковість – в процесі управління персоналом суб’єкти управління повинні використовувати науково обґрунтовані методи. Якщо говорити про фахівців підрозділу з управління персоналом, це стосується в першу чергу вибору практичного інструментарію, що використовується для діагностики особистості (при відборі персоналу, оцінці потенціалу розвитку, формуванні кадрового резерву). Вибір методик повинен задовольняти цілому ряду критеріїв. Застосування методик, які не мають під собою наукової основи (наприклад, недостатньо обґрунтованих психологічних тестів) в кращому випадку виявиться марною тратою часу, в гіршому може призвести до серйозних конфліктів чи помилок, які можуть дорого коштувати організації.

Оптимальність – означає, що в управлінні персоналом (як і в будь-якій сфері управління) не можна прагнути до отримання результату від працівників будь-якою ціною. Необхідно знаходити певний баланс між результатом і затратами на його досягнення.

Послідовність процесу управління – цей принцип означає, що обрані процедури і методи управління, встановлені правила і норми взаємовідносин в організації не повинні суперечити один одному, повинні бути єдиними для всіх членів колективу і незмінними, якщо для їх змін не має серйозних підстав. Нелогічність чи непослідовність застосованих заходів, різні стандарти по відношенню до працівників однієї професійної групи або невиправдані зміни «правил гри» в управлінні дезорієнтують людей, вносять розлад в колектив, знижують керованість персоналу як об’єкта управління.

Баланс  повноважень і  відповідальності – повинен дотримуватися на всіх рівнях організації, від вищого керівництва до рядового працівника. Згідно з цим принципом кожний працівник повинен нести відповідальність за ті операції чи процеси, які знаходяться в сфері його впливу і контролю.

Поєднання особистих і колективних  інтересів з інтересами організації – проявляється в тому, що, орієнтуючись на досягнення своїх цілей, організація не забуває про інтереси, потреби та цілі окремих працівників і підрозділів та робить все можливе для уникнення конфлікту інтересів. Так, збільшення навантаження без відповідної компенсації працівники можуть сприйняти як «експлуатацію» і реагують на це негативно. Тому введення ненормованого робочого дня в пікові періоди роботи організації повинно компенсуватися наданням додаткової матеріальної винагороди, додаткових соціальних пільг чи вільного часу.

Організації, яким вдається знаходити баланс інтересів  різних сторін, отримують високо мотивований, лояльний персонал, який свідомо прагне до виконання поставлених перед  ним цілей і працює з високою  віддачею.

Дотримання  морально-етичних  норм – є обов’язковим у відношеннях між організацією і працівниками. Нечесність, обман, маніпуляції, спонукання до дій, які суперечать прийнятим в суспільстві моральним цінностям і нормам, є неприпустимими і швидко призводять до втрати довіри та поваги до керівництва, без яких управління стає неможливим.

Методи  наукових досліджень в сфері управління персоналом

     Управління  персоналом як галузь знань є міждисциплінарною  наукою, що увібрала у себе знання з  промислової психології, соціології, філософії, економіки, менеджменту. З  цієї причини в наукових дослідженнях, присвячених управлінню персоналом, широко застосовуються методи цих наук. Найбільш поширені серед них представлені в таблиці 1.:

          Таблиця 1.  

Методи  наукових досліджень в управлінні персоналом   

     Відзначимо, що вітчизняні наукові дослідження  в сфері управління персоналом поки що не численні і не завжди відповідають нагальним потребам фахівців – практиків. Причини цього: 

• брак державного фінансування наукової сфери і прикладних досліджень в цій галузі зокрема,
• міждисциплінарність самої галузі управління персоналом призводить до того, що не зовсім зрозуміло, науковці якого профілю мають займатися дослідженнями у цій сфері – економісти, психологи, фізіологи праці чи соціологи,
• малочисленність науково-дослідних колективів, які можуть провести такі дослідження на високому рівні і відсутність координації у їх роботі,
• відсутність порозуміння між науковцями і практиками.

   Разом з тим, дослідження в цій сфері  поступово пробивають собі дорогу в  нашій країні. Приклад позитивного  досвіду – дослідження заробітних плат, які регулярно проводяться  консалтинговими агентствами на високому науково-методичному рівні  на замовлення бізнесу.

Методи  досліджень в практиці управління персоналом

 
       Дослідження в практиці роботи підрозділу з управління персоналом з кожним роком стають все більш важливими. Ще в 1989 р. Американське товариство з навчання і розвитку (ASTD) включило дослідницькі навички до обов’язкових для фахівця з управління персоналом, маючи на увазі вміння обирати, розвивати і використовувати методологію і конкретні методи збору, аналізу і інтерпретації даних. Американське товариство з управління персоналом (SHRM) ввело вміння проводити дослідження до обов’язкових компетенцій фахівця з управління персоналом, яка оцінюється сертифікованими іспитами Американського інституту сертифікації спеціалістів з людських ресурсів.

   Назвемо основну проблематику досліджень, які  проводяться фахівцями підрозділу з управління персоналом:

• ефективне використання персоналу;
• стосунки у колективі і моральний клімат;
• визначення потреб у різних програмах ( соціальних, мотиваційних, навчальних);
• оцінка ефективності діючих програм;
• вирішення конфліктів в організаційній політиці і практиці;
• збір даних для судових розглядів;
• встановлення причин організаційних проблем;
• безпосереднє виконання обов’язків, пов’язаних з відбором, оцінкою і розвитком; персоналу.

   Проведення  власних досліджень менеджерами  з персоналу гальмується з  декількох причин. Основні бар’єри, що перешкоджають дослідженням, це:

1. недостатній рівень знань і досвіду більшості фахівців цього підрозділу;
2. недооцінка важливості досліджень самим підрозділом і керівництвом організації, які вважають дослідження задачею науковців;
3. маленькі розміри вибірок, якими вони можуть оперувати;
4. недостатній час і ресурси, що виділяються керівництвом на дослідження;
5. обмежене співробітництво з професіоналами – науковцями.

     Фактично  фахівці підрозділу з персоналу  застосовують ті ж методи збору інформації, що і науковці, окрім лабораторних досліджень (див. табл. 1), але рівень обробки та інтерпретації результатів  значно варіює в залежності від їхньої кваліфікації.

. 
 

2. Концепція управління людськими  ресурсами

     Сутність  концепції управління людськими  ресурсами розкривається наступними положеннями:

• Організація розглядає своїх співробітників як найцінніший ресурс, без якого неможливе функціонування будь-якої організації. Вкладення коштів в персонал вважається довготерміновими інвестиціями, необхідними для повної реалізації здібностей і творчого потенціалу працюючих. Визнається, що інвестиції в персонал дають більшу віддачу, ніж в будь-які інші ресурси.
• Організація розглядає свої працівників як активи і ставиться до них як до джерела доходів, а не до статті витрат. 
• Потреби організації і її працівників не мають антагоністичного характеру і можуть бути задоволені одночасно. Організація прагне до успішного виконання своїх бізнес-планів, щоб залишатися конкурентоспроможною і не відставати від вимог ринку. Працівники теж зацікавлені у процвітанні організації, яке забезпечує їм адекватну винагороду, можливість професійного розвитку, цікаву роботу, що приносить задоволення.
• Стратегія управління людськими ресурсами стає невід’ємною частиною стратегічного планування організації – через формулювання цілей, місії, стратегії і цінностей, розвиток певної корпоративної культури. Успіх виконання стратегічних планів і конкурентоспроможність організації залежать від того, яку роль вона відводить своїм працівникам. 
• Навчання персоналу набуває стратегічного значення. Знання і досвід окремих працівників трансформуються в знання організації, нарощуючи її інтелектуальний капітал. Це найбільш цінний, конкурентний і мобільний вид капіталу, яким володіє організація, і його збільшення неможливе без участі працівників.
• Організація прагне створити середовище, яке сприяє творчості, інноваціям, постійному розвитку, удосконаленню навичок і вмінь кожного працівника для безперервного удосконалення продуктів і послуг організації.
• Мотивація, заснована виключно на матеріальних чинниках, втрачає свою актуальність. В системах мотивації нарівні з матеріальними чинниками все більшого значення набувають нематеріальні – через визнання, можливість професійного розвитку і самореалізації. 
• Управління людськими ресурсами перетворюється на наскрізну функцію менеджменту всіх рівнів – від вищого керівництва до лінійних менеджерів.

Перехід до управління людськими ресурсами  знаходить відображення в тому, що:

• загалом підвищується роль служб управління персоналом в системі управління організації, спостерігається відносне і абсолютне зростання чисельності їх працівників; 
  
• значно підвищується статус керівників цих служб, вони входять у вищі ешелони управління організацією; 
  
• відбувається розширення повноважень і обов’язків працівників служб управління персоналом, ускладнюються завдання, які перед ними ставляться і ті практичні інструменти управління, які вони використовують; 
  
• зростають вимоги до рівня професійної підготовки фахівців з персоналу.

   Концепція управління людськими ресурсами  трансформує роль менеджера з  персоналу в організації. Ці зміни  стосуються наступного: 

• Сучасний менеджер з персоналу має виступати посередником між організацією і працівниками, врівноважуючи інтереси і потреби кожної сторони. 
• Він відіграє роль провідника змін. В умовах постійної мінливості ринку зміни стають невід’ємною частиною існування сучасної організації. Адаптивність до швидких змін вважається фактором виживання і конкурентоспроможності будь-якої організації. Менеджер з персоналу повинен не тільки допомагати працівникам адаптуватися до них, але й активно використовувати, перетворювати у творчу, позитивну силу, корисну як для організації, так і для самого працівника. 
• Менеджери з персоналу у своїй роботі орієнтуються не тільки на потреби організації, а й на потреби окремих працівників, котрі перетворюються на їх внутрішніх клієнтів
• Робота менеджерів з персоналу набуває системного характеру. Це означає, що менеджер з персоналу повинен оцінювати свої дії в контексті стратегічних планів організації, розуміти їх взаємозв’язок своїх з діяльністю організації в цілому, сприймати працівників, процеси управління організацію, навколишнє середовище як частину єдиного цілого.

     Перехід до управління людськими ресурсами  не означає механічного додавання  нових сфер діяльності в роботі відповідного підрозділу. Змінюється зміст і значення ключових функцій управління персоналом. Вони набувають системності, збагачуються новими методами, підходами, процедурами  і, врешті решт, перетворюються на безперервні  процеси, що стають невід’ємною частиною життєдіяльності сучасної організації.