Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств при виході на зовнішній ринок

Основною конкурентною перевагою, котру надає диверсифікація являється  можливість цінового маневру, шляхом перерозподілу  витрат між асортиментними позиціями  чи іноземними ринками збуту.

В межах функціональної стратегії  диверсифікація являє собою систему 

планів, котрі розробляються  відділами зовнішньоекономічної діяльності чи

зовнішньоторговими фірмами. Ці плани стосуються напрямків диверсифікації ЗЕД визначених на рівні корпоративної  стратегії. На відміну від корпоративного рівня, на функціональному рівні плани диверсифікації більш деталізовані. В цих планах по кожному напрямку маються чіткі орієнтири, котрі, в більшості випадків, мають кількісне відображення.

 

 

 

 

Висновки

Отже, можна зробити наступні висновки: диверсифікація є основним чинником розвитку конкуренції, зниження диверсифікованих ризиків, підвищення стабільності підприємницької діяльності та повнішого задоволення потреб споживачів. Натомість, диверсифікація виробництва і товарних ринків та її вплив на конкуренцію залишаються малодослідженими, в тому числі: сутність і різновиди диверсифікації; залежність конкуренції від товарної диверсифікації та механізми її посилення; антимонопольне регулювання діяльності підприємств з урахуванням диверсифікації.

Диверсифікація не є повною протилежністю  спеціалізації виробництва і  може розвиватися (в межах антимонопольного законодавства) на основі предметної та подетальної спеціалізації підрозділів  підприємства (об'єднання). Завдяки  організаційним формам такого поєднання  зберігаються переваги і диверсифікації, і спеціалізації виробничої діяльності підприємства.

Узагальнюючи вищевикладену інформацію можна відмітити, що підприємства в своїй діяльності стикаються з актуальністю стратегічного вибору, однією з альтернатив котрого є диверсифікація. Існують два погляди стосовно диверсифікації, критерієм їх ділення являється зв’язок з основним видом діяльності. Відносно цього критерію диверсифікація поділяється на синергетичну, котра має зв’язок з основною діяльністю та конгломератну, яка непов’язана з основною діяльністю.

Слід зазначити, що в наш  час – час світової глобалізації бізнесу особливо актуальним являється  один із видів синергетичної диверсифікації, котрим являється диверсифікація зовнішньоекономічної діяльності.  Такий вид диверсифікації націлений на створення довгострокових перспектив підприємства, орієнтованого  на зовнішній ринок.

Основними складовими процесу  диверсифікації ЗЕД являються: розробка стратегії, реалізація комплексу заходів  в межах стратегії, та аналіз ефективності реалізації стратегії. Основними напрямками зовнішньоекономічної диверсифікації є: диверсифікація закордонних ринків, диверсифікація імпортних закупівель, диверсифікація способів виходу на іноземні ринки та диверсифікація асортименту продукції. Такі напрямки диверсифікації, як товарний асортимент та ринки збуту дозволяють перерозподілити витрати між видами продукції та іноземними ринками, що дозволяє підприємству працювати з прибутком в несприятливих умовах цінової кон’юнктури.

Підводячи підсумки необхідно  виділити головні моменти.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби організації потрібно не тільки визначати стратегічні цілі та орієнтири їх досягнення, а також формувати власні конкурентні переваги шляхом координації усіх напрямків власної діяльності для підтримки своєї конкурентоспроможності. Стратегія організації виступає так би мовити об’єднуючим механізмом потенціалу компанії та зовнішнього середовища, в якому доводиться працювати. Аналіз досліджуваного матеріалу показав, що загальноприйнятої та узгодженої позиції стосовно ролі та місця стратегії в управлінні підприємством фактично не існує. Хоча можна виділити два варіанти концепцій, перша з яких визначає стратегію як план, а інша пропонує розглядати її як комплекс рішень та дій. Місце стратегій в управлінні підприємством також залежить від орієнтації організації на системний, цільовий чи процесний підходи у розумінні даної проблеми. Проте значна кількість напрямів для визначення пріоритетного значення стратегій в управлінні підприємством не означає відсутність загальних підходів, принципів і рекомендацій щодо вибору та формування стратегії конкретного підприємства. Такі питання визначаються виключно ситуаційно та індивідуально для кожної організації.

Жодна із конкурентних стратегій  сама по собі не веде до високих показників ефективної роботи  – успіх приходить  тільки в тому випадку, якщо компанія вибере відмінну від конкурентів  стратегію і буде послідовно докладати  зусилля для її втілення, намагаючись  при цьому уникати невиправданих  ризиків та помилок при реалізації.

В контрольній роботі було розглянуто теоретичні основи стратегії диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При дослідженні зазначеного питання нами було досліджено роль та місце стратегії в отриманні конкурентних переваг підприємства при виході на зовнішній ринок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

 

1. Бутыркин А. Я. Интеграция и диверсификация – базовые стратегии развития корпорации / А. Я. Бутыркин // Страховое дело. – 2005. – № 4. – С. 52–59.
2. Дідівський М.І. Зовнішньоекономічна діяльності підприємства: Навч.посіб. – К.: Знання, 2009. – 462 с. – (Вища освіта ХХІ століття)
3. Корінько М. Д. Організаційно-економічний механізм диверсифікації діяльності суб'єктів господарювання / М. Д. Корінько // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – № 6. – С. 135–142.
4. Корінько М. Д.  Диверсифікація:  теоретичні та методологічні основи :  монографія / М. Д. Корінько. – К. : ННЦІАЕ, 2007. – 488 с.
5. Момот В. Є. Системні теорії диверсифікації у контексті невизначеності / В. Є. Момот // Науковий вісник НЛТУ України. – 2010. – С. 137–141.
6. Скоробогатов М. М. Диверсифікація як один із шляхів підвищення ефективності діяльності підприємств в сучасних умовах / М. М. Скоробогатов, О. І. Куцерубов // Економічний вісник Донбасу. – 2011. – № 3(25).– С. 18–21.
7. http://pidruchniki.ws
8. http://www.nbuv.gov.ua